El culto a la “disrupción” se está extendiendo velozmente desde el sector privado al público.
El presidente argentino, Javier Milei, ha prescindido de diez ministerios, ha recortado el gasto público en una tercera parte en términos reales y ha reducido drásticamente la burocracia.
El próximo presidente estadounidense, Donald Trump, ha designado al disruptor empresarial más conocido del mundo, Elon Musk, para dirigir un nuevo Departamento de Eficiencia Gubernamental (por sus siglas en inglés, DOGE).
Su primer ministro, Keir Starmer, ha criticado a “demasiados funcionarios” por “sentirse cómodos en la tibieza del declive gestionado”. Pat McFadden, secretario del Gabinete (a quien muchos consideran el auténtico viceprimer ministro), ha llamado a una nueva era de “startups” y “disruptores” en el sector público.
Airbnb, WhatsApp y Spotify surgieron de la nada para perturbar sus respectivos sectores; ¿por qué no podemos trasladar el mismo espíritu atrevido al sector público?
Los directivos del sector público son unos adictos a la creación de capas de “supervisores”: en el ejército de EE.UU. la proporción de directivos respecto al personal militar se ha doblado en los últimos veinte años. Además, son expertos en resistirse al cambio.
En la mejor comedia sobre la función pública, “Yes Minister” (Sí, señor ministro), se muestra el baile entre un ministro, Jim Hacker, que persigue ideas brillantes (o descabelladas) y su funcionario jefe, el responsable permanente del Departamento de Asuntos Administrativos, Sir Humphrey Appleby, que lo bloquea con pericia. “Sí” siempre significa “no”, y “ahora no” siempre significa “nunca”.
Una parte de esta ineficiencia se atribuye a la “ley de Baumol”.
El economista William Baumol señalaba que incrementar la eficiencia en organizaciones que emplean mucha mano de obra es difícil (siempre hacen falta cuatro personas para tocar un cuarteto de cuerda) y la mayor parte de las organizaciones del sector público son intensivas en mano de obra.
No obstante, la revolución de la inteligencia artificial brinda la posibilidad de automatizar los procedimientos burocráticos que actualmente llevan a cabo los que barajan el papel. Las burocracias se inventaron para gestionar el flujo de papel (”burocracia” significa “regla de los escritorios”). La revolución de la IA provocará inevitablemente cambios esenciales en la naturaleza del Estado.
Pero ¿es la “disrupción” la mejor manera de lidiar con nuestras frustraciones o aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías?
El sector público es fundamentalmente diferente del sector privado. Las empresas privadas pueden fracasar; de hecho, el culto a la disrupción tiene que ver con aumentar la tasa de “destrucción creativa”.
El Estado debe resistir, sobre todo porque su función principal es recoger los pedazos que dejan atrás los destrozos del sector privado. Milei dijo recientemente a The Economist que “mi desprecio por el Estado es infinito”. Pero fue el Estado el que salvó al sistema capitalista del colapso en 2008, cuando el entusiasmo del sector financiero por la innovación disruptiva fue demasiado lejos.
El sector público también goza de poderes sobre los ciudadanos privados que el sector privado no tiene (o al menos no ha tenido desde la desaparición de la Compañía de las Indias Orientales en 1858). El Estado puede privar a las personas de su libertad o, en algunos países, de sus vidas.
¿Realmente queremos que nuestros sistemas legales sean perturbados por fanáticos o gobernados por algoritmos no probados?
El gran politólogo (conservador) James Q. Wilson señaló que “no es una hipérbole decir que el orden constitucional está animado por el deseo de hacer que el gobierno sea “ineficiente”. Los padres fundadores limitaron la libertad de acción del gobierno de todo tipo de maneras para evitar que pisoteara a sus pueblos. El precio de la libertad es a veces la frustración.
El problema final de la doctrina de la “disrupción” es que puede ser contraproducente: el caos que crea termina desacreditando la defensa más amplia de la reforma.
El plan de Liz Truss para sacar al establishment británico de su complacencia con una revolución económica “aún más rápida” fracasó después de sólo 49 días. Los planes de Elon Musk para darle al gobierno estadounidense el tratamiento de Tesla y Twitter parecen igualmente mediocres.
Musk ha prometido recortar US$2 billones de los gastos del país sin ofrecer ningún detalle de lo que recortaría (¿los pagos de la Seguridad Social?). Su codirector de DOGE, Vivek Ramaswamy, ha insinuado que despedirá a la mitad de los empleados federales.
Sin embargo, el verdadero derroche de contrataciones en el gobierno estadounidense ha sido en contratistas, no en empleados directos, cuyo número se había mantenido estable durante décadas. Todo esto suena a la tradicional consigna para deshacerse del “fraude, el despilfarro y el abuso” en lugar de un plan meditado para modernizar el gobierno.
La IA no hace más que echar más miel a la trampa de la disrupción.
Las empresas privadas ya están empezando a reducir algunas de sus expectativas sobre los “grandes modelos de lenguaje” y el resto. La IA está lejos de ser un “almuerzo gratis”: introducirla adecuadamente implica un gran gasto inicial en potencia informática y personal.
La inteligencia artificial también sufre todo tipo de errores, como las “alucinaciones”, que son un problema grave en el sector privado y podrían resultar fatales en el público. Las mejoras significativas impulsadas por la IA podrían tardar una década en llegar.
Espero que esto no suene como una defensa del status quo al estilo Sir Humphrey.
Una parte demasiado grande del sector público está muy descompuesto (como puede confirmar cualquiera que haya intentado ponerse en contacto con las autoridades fiscales del Reino Unido) y otra demasiado pequeña es simplemente tibia. Pero la “disrupción” debería reservarse para circunstancias extremas como la de Argentina.
A veces la mejor manera de solucionar los problemas es mediante un trabajo bastante arduo: la Oficina de Pasaportes británica ha sido revolucionada en los últimos meses sin recurrir a motosierras. A menudo es mediante una inversión a largo plazo: la maquinaria gubernamental de Singapur es la envidia del mundo gracias a décadas de paciente desarrollo de capacidades.
La disrupción puede ser, sin duda, una herramienta poderosa, pero sólo si se la trata como un experimento controlado y no como una gran explosión que podría destruir servicios públicos esenciales.
El ejército estadounidense es un maestro de los experimentos controlados.
En 2018, creó un nuevo comando, el Army Futures Command (El Comando de Futuros del Ejército de los Estados Unidos), para experimentar con nuevas técnicas para ganar la guerra, y lo ubicó en el centro de alta tecnología de Austin, Texas, lejos de la burocracia del Pentágono.
También ha elegido tres brigadas para probar y mejorar nuevos equipos en un programa llamado “transformación en contacto”. Pat McFadden quiere reclutar “equipos de élite de solucionadores de problemas” del sector privado para trabajar con funcionarios públicos establecidos, alentándolos a pensar de manera más creativa en lugar de dejarlos sin trabajo.
Pero hay un límite a lo que podemos ganar con una combinación de reformas a largo plazo y disrupciones controladas. El problema más profundo del sector público no son las personas que lo dirigen, sino las personas que lo utilizan.
La combinación de una población que envejece y una economía estancada significa que un número cada vez mayor de países ya no pueden permitirse la generosidad de la era de posguerra. Y la única solución viable a largo plazo para este problema (salvo que se produzca un milagro de productividad) es recortar grandes prestaciones sociales en lugar de pretender que podemos obligar al sector público a producir milagros.
Lo que realmente hay que alterar no es tanto el funcionamiento del gobierno como las expectativas del público.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
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