Bloomberg — Hace diez años, Deidre Duria comenzó a trabajar en WW Grainger Inc. como empleada temporal en un centro de distribución situado a las afueras de Chicago. En la actualidad, dirige a unos cien trabajadores.
Noah Volling se incorporó a la compañía como auxiliar de almacén. Tras cuatro ascensos, es un analista sénior que estudia las compras de los consumidores para minimizar los contratiempos en los pedidos.
Y Rob Laughlin, que inició su carrera en Grainger hace 35 años como asociado de ventas a media jornada, es hoy vicepresidente de grupo y supervisa más de US$8.500 millones en ventas anuales.
Es bien sabido que la cultura empresarial es difícil de vincular a métricas como las ventas y la rentabilidad de los accionistas, sin embargo, la inversión de Grainger en el desarrollo del liderazgo, que contribuyó a situar a Duria, Volling y Laughlin en trayectorias laborales asombrosamente habituales en Grainger, demuestra que existe un sólido vínculo.
Durante los últimos 5 años, las acciones de Grainger han superado al índice de referencia S&P 500, al tiempo que una conjunción de prácticas de reclutamiento, salarios y capacitación ha elevado a esta compañía de US$53.000 millones de valor de mercado a la cúspide del Índice de Oportunidades Estadounidenses (AOI, por sus siglas en inglés), una clasificación de los grandes empleadores de EE.UU. que mejor hacen el trabajo de crear trayectorias profesionales que merecen la pena para los trabajadores, sobre todo para las casi dos terceras partes de los estadounidenses que no poseen un título universitario de cuatro años.
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En su tercer año de existencia, la AOI hace el seguimiento de las trayectorias profesionales de más de 5,4 millones de trabajadores de EE.UU. en casi cuatrocientas empresas.
También analiza la contratación, los sueldos, los ascensos y la continuidad en las compañías, para determinar, por ejemplo, cuáles pagan mejores sueldos a trabajadores con funciones parecidas o ascienden más justamente a sus empleados.
A los recién titulados y a quienes están buscando trabajo, la clasificación puede servirles de guía, mientras que a los empresarios, la AOI les demuestra lo beneficioso que es la inversión en los empleados, sobre todo cuando la contratación disminuye, los despidos prosiguen y las compañías retroceden en sus iniciativas de diversidad.
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Este año la lista de AOI también ha demostrado que los trabajadores tienen la misma posibilidad de ascender, o incluso con más rapidez, en compañías que carecen del renombre de Apple (AAPL), Nvidia (NVDA) o la matriz de Google, Alphabet (GOOGL).
Además de Grainger, los veinticinco primeros clasificados de este año están ocupados por compañías estables como la minorista Costco, la camionera JB Hunt (JBHT), el banco regional KeyCorp (KEY), la aseguradora MetLife (MET) y la hotelera Hilton (HLT).
Únicamente una de las llamadas “7 Magníficas”, Meta Platforms (META), figura entre las 25 primeras, en gran medida por sus sueldos relativamente altos y la capacidad de sus trabajadores para obtener buenos empleos cuando abandonan la gigante de las redes sociales.
“Hay empresas que lo están haciendo muy bien en prácticamente todos los sectores”, dijo Matt Sigelman, presidente del Instituto Burning Glass, la organización sin ánimo de lucro centrada en el trabajo que elaboró la lista junto con la Fundación de la Familia Schultz y el Proyecto de Gestión del Futuro del Trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard. “Para los empresarios, esto significa que usted no es prisionero de su modelo de negocio. Se trata de las elecciones estratégicas que hace en torno a su mano de obra”.
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Esas decisiones pueden marcar una gran diferencia en la clasificación AOI: los trabajadores de las empresas del 25% superior en cuanto a remuneración ganan 2,3 veces más por la misma ocupación que los de la parte inferior. Los de las empresas líderes en ascensos son elevados 2,5 veces más a menudo.
Aunque la retribución en Grainger no suele estar a la altura de lo que Meta o Amazon.com Inc. (AMZN) pueden ofrecer, sí se situó entre las mejores en cuanto a crecimiento salarial en los últimos tres años, al tiempo que obtuvo altas puntuaciones por desarrollar líderes internamente. A Hilton también le fue bien en esas métricas: el 55% de sus puestos de liderazgo se cubren internamente, frente a alrededor del 35% en 2019.
Las empresas de la vieja guardia que se encuentran cerca de la cima de la clasificación AOI generalmente “no están ofreciendo a la gente US$250.000 al año, por lo que saben que tienen que comprometer a sus trabajadores”, dijo Joseph Fuller, profesor de gestión en la Harvard Business School.
El “ingrediente secreto”
Reena Patel, directora sénior de experiencia del usuario en Grainger, afirma que su compromiso en el trabajo se ha visto reforzado por las oportunidades de seguir de cerca a los representantes de ventas locales durante sus rondas diarias, escuchar las charlas del centro de llamadas en las que podía oír directamente a los clientes y aprender de los ejecutivos, incluido Laughlin, en los cursos de formación de toda la empresa.
Patel dijo que esas experiencias le ayudaron a comprender cómo su trabajo centrado en la tecnología afecta al negocio más amplio de Grainger en Norteamérica, una operación en expansión que gestiona más de 145.000 entregas diarias de un catálogo repleto de unos 2 millones de productos.
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"Cuando trabajas en el espacio tecnológico, puede que no entiendas el negocio, pero realmente se nos anima a aprender unos de otros", dijo Patel, que dejó Grainger en 2017 solo para volver al cabo de un año, atraída de nuevo en parte por los programas de desarrollo profesional de la empresa. "Que los líderes vengan y se tomen el tiempo para enseñarnos es genial. La cultura aquí es realmente tangible: la sientes cada día".
El programa de formación en el que participó Patel forma a los empleados en todas las facetas del negocio, se extiende a lo largo de más de 100 horas, y ahora se está ampliando a una porción más amplia de la plantilla.
“Es bastante inmersivo y bastante intenso”, dijo Paige Robbins, que como presidenta de la Unidad de Negocio de Grainger supervisa cerca del 80% de los ingresos de la empresa y participa en el programa.
También existe un comité directivo de talentos de nueva creación en el que los vicepresidentes se emparejan con altos directivos prometedores para mantener conversaciones francas sobre sus puntos fuertes, sus debilidades y sus aspiraciones. A continuación, los ejecutivos hacen recomendaciones sobre quién podría beneficiarse de un traslado interfuncional de la cadena de suministro, por ejemplo, a la fuerza de ventas.
“Otras empresas no están haciendo lo que Grainger está haciendo”, dijo Brian Anderson, que formó parte del consejo de Grainger durante 23 años antes de dimitir en 2022. “Es parte de su salsa secreta”.
La receta ganadora de Grainger se remonta a 1927, cuando un ingeniero eléctrico llamado William Wallace “Bill” Grainger empezó a vender motores en Chicago a través de un catálogo apodado “MotorBook” (Libro de motores). El negocio se benefició de la creciente demanda de motores para alimentar las fábricas y ciudades de Estados Unidos en la expansión económica posterior a la Segunda Guerra Mundial.
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En 1968, el hijo de Bill, David Grainger, se hizo cargo de lo que entonces era un negocio de US$100 millones, e inculcó un mantra corporativo según el cual los clientes de Grainger no estarían satisfechos a menos que sus empleados también lo estuvieran.
Bajo D.G. Macpherson, un gurú de la cadena de suministro que se convirtió en CEO en 2016, la empresa continuó con su tradición de promocionar desde dentro. Pero Macpherson también ha ayudado a que la empresa del Medio Oeste sea menos insular, dijo Anderson, mediante la contratación de expertos en tecnología de lugares como IBM (IBM) para ayudar a la empresa a hacer más con los datos que recoge de sus 4,5 millones de clientes.
Aunque alrededor del 80% de las ventas de Grainger a grandes empresas se originan de forma digital, la fuerza de ventas de Grainger, dirigida por personas como Laughlin, es la clave para hacerse con una mayor tajada del fragmentado mercado de suministros de empresa a empresa de EE.UU., valorado en US$1,6 billones, donde Grainger genera más del 85% de sus ingresos. Por eso la empresa está ampliando su fuerza de ventas en regiones clave como el Medio Oeste.
Al hacerlo, Grainger creará más carreras profesionales para personas como Volling, Patel, Laughlin y Duria, todos los cuales han reclutado a amigos para trabajar junto a ellos. Para Duria, no fue una venta difícil: “Simplemente les dije: ‘Eh, tengo este trabajo tan bonito’”, dijo.
Dentro de unos años, se imagina tener un puesto de mayor responsabilidad en el centro de distribución, o tal vez pasar a la gestión de proyectos. Pero por ahora, dijo, "este trabajo me da los retos que necesito. Estoy súper contenta con lo que hago".
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