Bloomberg — Ahora parece que la empresa Walt Disney Co. (DIS) no se reserva únicamente el drama para el cine.
La trama más reciente de la Casa de Mickey se desarrolla en la sala de juntas y muestra a cabalidad los riesgos de un mal gobierno corporativo.
Un reportaje exhaustivo de The New York Times (NYT) a comienzos de esta semana explica cómo Bob Iger regresó a dirigir Disney, destituyendo a quien él mismo había designado como su sucesor, Bob Chapek.
Nadie ha quedado muy bien parado. Iger se presenta como un ególatra que no puede desprenderse de nada; Chapek da la impresión de ser un inepto; y los dos se revelan francamente mezquinos.
Pero son los directores del gigante del entretenimiento los que salen peor parados.
El trabajo fundamental de una junta directiva es la sucesión del CEO, y ahora conocemos los pormenores de por qué Disney fracasó tan garrafalmente. No solo eligieron a la persona inadecuada en Chapek, sino que además permitieron que Iger gestionara todo el proceso y lo realizara de un modo que hizo que la implosión de su sucesor fuera un hecho inevitable.
El caos y las luchas internas que se desencadenaron terminaron por perjudicar a la compañía, conduciendo a una mala toma de decisiones que deterioró el negocio y la moral.
Un CEO rinde cuentas a la junta, pero en Disney los directores parecían trabajar para Iger. Se limitaron a aprobar automáticamente su elección de Chapek. Del artículo del Times obtenemos la sorprendente revelación de que Chapek no se reunió con ningún miembro de la junta, salvo con la entonces directora independiente principal Susan Arnold.
Iger dijo que Chapek era el hombre indicado para sucederlo, y la junta lo aceptó a ciegas. “La idea de que no había tiempo o necesidad de entrevistarlo para evaluar su capacidad para desempeñarse como director ejecutivo, por no hablar de explorar su visión para el futuro de una empresa en medio de un cambio profundo, parece inexplicable”, escribieron los periodistas del Times.
La junta directiva también cometió un error fatal al permitir que Iger estructurara su función posterior a la de CEO exactamente como él quería, lo que dio como resultado que mantuviera el control y generara confusión sobre quién estaba realmente a cargo.
Iger se convertiría en director creativo y presidente ejecutivo, mientras que Chapek se encargaría esencialmente de todas las partes del trabajo de CEO que se habían vuelto aburridas para Iger. La junta inicialmente se opuso a este acuerdo, diciendo que Chapek debería ser nombrado simplemente director de operaciones. Pero finalmente accedió a Iger, como parecía hacer tan a menudo.
Tanto el artículo del Times como los informes previos de la cadena de televisión CNBC y otros plantean una pregunta crítica: ¿por qué Iger tenía tanta prisa por dejar el puesto de CEO cuando claramente no estaba listo para ceder su poder?
En un acuerdo altamente inusual, Iger exigió que Chapek, como CEO le rindiera cuentas a él en lugar de al directorio. Pero la noche antes de que se anunciara el traspaso del cargo, el asesor general dijo que los estatutos exigían que el CEO rindiera cuentas al directorio. Iger no estaba dispuesto a ceder, por lo que se decidió que Chapek rendiría cuentas tanto a él como al directorio.
En una señal de hasta qué punto Iger estaba impulsando el proceso, exigió que la empresa no retrasara el anuncio a pesar del cambio de último momento, aunque el directorio no había discutido el nuevo acuerdo como grupo ni siquiera lo había aprobado. Si bien algunos directores no estaban contentos con el acuerdo, “como sucedió en tantos casos, el directorio aceptó lo que quería Iger”, señaló el Times.
Está claro que parte del problema era la composición de la junta directiva.
En 2019, Iger había elegido personalmente a todos los directores y tenía una relación estrecha con varios de ellos, como señaló CNBC, incluido el presidente ejecutivo de Nike (NKE), Mark Parker, y la CEO de General Motors (GM), Mary Barra.
La esposa de Iger y la esposa de otro miembro de la junta habían sido compañeras de casa durante la universidad. No estaba acostumbrado a escuchar un “no” de ellas, y se sorprendió las pocas veces que la junta lo reprendió o lo enfrentó.
El retrato resultante es el de una ineptitud colosal en una de las empresas más valiosas e icónicas de Estados Unidos. Y la intriga corporativa fascinante tiene grandes implicaciones para el futuro de Disney, que intenta lograr una sucesión correcta en el segundo mandato.
Está claro que la empresa ha aprendido al menos algunas lecciones. La junta directiva cuenta ahora con un comité dedicado a la sucesión del CEO encabezado por el nuevo director James Gorman , ex CEO de Morgan Stanley (MS), que logró con éxito su propio traspaso. Gorman forma parte de una renovación más amplia de la junta.
Y aunque Iger ha vuelto a la junta como director, Parker es ahora presidente. Sin embargo, los cínicos tienen motivos para cuestionar si Iger no ha hecho más que consolidar aún más su poder; muchos ejecutivos y miembros de la junta directiva que se han marchado son los que se enfrentaron a Iger, y Parker es uno de sus aliados más cercanos.
El hecho de que Disney haya vuelto a extender el contrato de Iger es una señal de que todo está lejos de resolverse, ya sea que Iger aún no está dispuesto a ceder el control o que la junta directiva no tiene un candidato serio dispuesto a ocupar su lugar. Y el tipo de detalles revelados en la última semana sobre el debilitamiento de Iger y la mala gestión de la junta ciertamente no ayudarán a cortejar a un fuerte contendiente.
Hemos visto ahora cómo una dinámica similar afectó la sucesión del CEO en Starbucks (SBUX), donde el ex CEO Howard Schultz actuó como un entrometido serial y un socavador. La compañía pudo fichar al muy codiciado Brian Niccol de Chipotle, pero sólo después de hacer varias concesiones importantes: lo nombraron presidente, no se le exigió que se mudara a la sede de la compañía en Seattle y la compañía le otorgó un enorme paquete salarial.
Las juntas directivas quieren mantener a los CEOs durante el traspaso de mando para retener y transmitir el conocimiento institucional, pero eso no debería significar permitir que el ejecutivo saliente dirija el proceso de sucesión o que continúe controlando la empresa después de renunciar al cargo. Si Disney no logra encontrar la manera de lograr este equilibrio en la secuela de su drama sucesorio, el CEOe Iger serán los que terminen pareciendo los villanos.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial de Bloomberg LP y sus propietarios.
Lea más en Bloomberg.com
