Bloomberg — Los empleados de Ikea renunciaban en masa en los EE.UU.
En el Gran Bretaña e Irlanda, el 50% de los recién contratados se iban antes de su primer año de trabajo. Globalmente, a Ikea le costaba US$5.000 o más sustituir a cada trabajador que se marchaba. Para frenar esta tendencia, el gigante de la decoración de Suecia tenía que determinar qué era lo que hacía tan insatisfechos a sus empleados en las tiendas, y resolverlo deprisa.
Hasta 2022, más de 62.000 empleados se marchaban al año por diversas razones, lo que representaba alrededor de una tercera parte de su plantilla, y la falta de mano de obra de la época pandémica dificultaba la reposición de sus posiciones.
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Los trabajadores «empezaron a escasear de repente», afirmaba Jon Abrahamsson Ring, director general de Inter Ikea Group, la entidad que supervisa sus franquicias, el diseño de los productos y la cadena de suministro, durante una entrevista reciente en Nueva York.
Ikea se concentró en cosas que muchas compañías prometen, pero no consiguen poner en práctica: mejorar los sueldos, mayor flexibilidad para sus empleados de primera línea y el uso de tecnologías emergentes para hacer más fáciles las tareas a los trabajadores y a sus clientes.
Y los resultados fueron claros: a finales de 2023, la salida voluntaria en Estados Unidos se redujo a un cuarto de los empleados, en comparación con un tercio el año anterior.
A nivel global, en las más de 600 sucursales y depósitos del minorista, la tasa de renuncia se redujo al 17,5% en abril, respecto al 22,4% de agosto de 2022.
Aunque el número de renuncias voluntarias ha descendido en numerosas profesiones de cuello blanco a medida que se ha desacelerado la contratación, el empleo en el sector minorista ha mantenido una trayectoria ascendente durante los últimos meses, lo que convierte el progreso de Ikea en un hecho notable.
Los empleos en el comercio minorista suelen caracterizarse por los bajos salarios, los horarios erráticos y los clientes iracundos, lo que ayuda a explicar por qué la tasa de abandono de los trabajadores del comercio minorista es más de un 70% superior a la de otros sectores de EE.UU., según un informe de 2022 de McKinsey & Co.
La mitad de ellos se plantean dejar su trabajo, según McKinsey, y de ellos, la mitad quiere abandonar el comercio minorista por completo. La situación no es mejor en otras partes del mundo: los minoristas del Reino Unido suelen tener que sustituir a uno de cada dos trabajadores cada año.
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“Atraer, desarrollar y retener el talento de primera línea debe convertirse en uno de los puntos principales de la agenda de los CEOs del sector minorista”, señala el informe de McKinsey, que apunta que el reto no ha hecho más que crecer en medio de la inflación y de un entorno en el que los sindicatos flexionan cada vez más sus músculos.
La empresa privada Ikea, cuyas 473 tiendas en 63 mercados dan empleo a casi 200.000 personas, ha perdido históricamente menos trabajadores que sus homólogas del sector, gracias en parte a una cultura empresarial nórdica conocida por ser más cálida y desenfadada que, por ejemplo, los gigantes estadounidenses del descuento Dollar General Corp. (DG) o Walmart Inc (WMT).
Pero gestionar una plantilla global y en expansión en una era en la que el equilibrio entre la vida laboral y personal se ha convertido en obligatorio para muchas personas no es fácil, y surgieron indicios de que no todo eran albóndigas suecas y felicidad entre los interminables pasillos de estanterías Billy y alfombras Estocolmo de Ikea.
En 2018, una coalición de sindicatos acusó a los gerentes locales de Ikea de sofocar los esfuerzos de organización en tiendas de Estados Unidos, Irlanda y Portugal.
Presentaron una queja conjunta ante una rama de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos alegando que los altos directivos “ignoraron las señales de alarma” sobre las denuncias de que se estaban pisoteando los derechos de los trabajadores. “Nunca pensé que Ikea permitiría que los supervisores nos intimidaran e interrogaran”, dijo entonces Nancy Goetz, trabajadora de la tienda de Ikea en Stoughton, Massachusetts. “Esperaba más de Ikea”.
Siguió una oleada de protestas de los trabajadores.
En Polonia, los empleados estaban molestos porque una subida salarial se fijó por debajo de la tasa de inflación. En Corea del Sur, los trabajadores sindicados dijeron que recibían un trato inferior al de sus compañeros de otros países.
En Estados Unidos, la empresa tuvo que disculparse por servir pollo frito, col y sandía en un acto del Juneteenth (celebración afroamericana) para los empleados de Atlanta. (Un antiguo trabajador de Ikea se hizo viral al colgar vídeos como “Angry Retail Guy” (el minorista enfadado) en los que se burlaba tanto de los directivos despistados como de los compradores).
Tras varios años de conversaciones entre la coalición sindical e Ikea, la empresa aceptó el año pasado, en principio, dejar que los trabajadores se organizaran y permitir el acceso a la tienda a los representantes sindicales. Sin embargo, las partes no pudieron llegar a un acuerdo para permitir que los representantes sindicales entraran en las tiendas de EE.UU.
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"IKEA respeta el derecho de los trabajadores a afiliarse, formar o no un sindicato de su elección sin temor a represalias, interferencias, intimidación o acoso", declaró un portavoz. "La empresa se compromete a mantener un entorno de respeto mutuo y a garantizar la protección de los derechos de todos los compañeros, independientemente de su preferencia y elección en materia de sindicación".
Mientras las conversaciones se alargaban, los trabajadores descontentos de Ikea empezaron a buscar en otra parte. Entonces, la pandemia golpeó, y la escasez de mano de obra hizo que encontrar y retener a la gente fuera aún más difícil. “Había escasez de personal para los puestos de nivel inicial”, dijo Ring.
La llamada Gran Renuncia afectó a todas las industrias, pero pocas dieron a los trabajadores más razones para huir que el comercio minorista.
Las tiendas tuvieron que transformarse de la noche a la mañana en centros de distribución en línea, mientras que los cuellos de botella en la cadena de suministro y la inflación récord hacían que los productos de primera necesidad escasearan y fueran más caros, lo que enfurecía a los compradores, que a menudo descargaban sus frustraciones con los empleados.
Las llamadas bonificaciones «héroe» mitigaron el dolor, pero no perduraron. Los empleados se enfadaron y comenzaron a irse a otros sitios.
Trabajadores descontentos
Era muy distinto de cuando Ingvar Kamprad, de 17 años, fundó Ikea, utilizando la furgoneta lechera de su pueblo para repartir bolígrafos y marcos a precios de ganga.
Empezó vendiendo muebles fabricados por carpinteros locales en 1948, y abrió su primera tienda en Suecia una década después. Ikea creó un frenesí cuando entró en EE.UU. en 1985, y ayudó a convertir a Kamprad en la octava persona más rica del mundo.
Para una empresa orientada al servicio como Ikea, unos trabajadores descontentos pueden llevar rápidamente a unos clientes descontentos. “No puede ser un gran lugar para comprar si no es un gran lugar para trabajar”, afirma Philip Moscoso, profesor de la escuela de negocios europea IESE que ha estudiado la empresa.
Cuando Ring asumió el cargo de CEO de Ikea en septiembre de 2020, el minorista tenía un alarmante problema de retención de trabajadores.
En EE.UU., Reino Unido y Canadá, la rotación de empleados había superado con creces el 30% y el cambio de turnos era un proceso engorroso. En India, los empleados renunciaban cuando se convertían en padres, debido a las escasas prestaciones relacionadas con los hijos.
Ingka Group, la franquicia con sede en los Países Bajos que gestiona y dota de personal a las tiendas Ikea de 31 países que emplean a más de 165.000 personas, se embarcó en una campaña para reducir la rotación, centrándose en los mayores puntos débiles de cada mercado.
El enfoque mejoró los salarios y las prestaciones, los horarios, la orientación de los nuevos empleados y, en algunos lugares, incluyó una herramienta impulsada por IA que alerta a los gerentes cuando un trabajador puede estar en peligro de abandonar. Incluso se renovaron los uniformes de los empleados.
“Muchas veces la gente entra en el mundo de la venta al por menor pensando que éste es un papel que asumiré hasta que encuentre algo mejor”, dijo Neena Potenza, que supervisa RRHH en EE.UU. para Ingka. “Pero en Ikea queremos que la gente crezca y se desarrolle”.
Aún queda camino por recorrer, sobre todo cuando se trata de apoyar la salud mental de los empleados y a los trabajadores con discapacidades. En Japón, la rotación ha aumentado de hecho en medio de un mercado laboral obstinadamente ajustado.
En Francia, un impulso para convertir a los trabajadores temporales en trabajadores a tiempo completo también ha provocado salidas de empleados desmesuradas. Y en Puerto Rico, más de 50 empleados de almacén de Ikea acaban de votar a favor de sindicarse por quejas sobre el salario y el trato a los trabajadores.
Para un trabajador estadounidense, los cambios no han sido suficientes. La asociada de ventas, que pidió no ser identificada, renunció recientemente después de que una disputa con una colega se convirtiera rápidamente en una acción disciplinaria, dijo, con los gerentes alineados en su contra.
Las rígidas normas de programación de horarios también la obligaron a faltar a citas médicas críticas. En las encuestas de los empleados, otros trabajadores se han quejado de la mala comunicación y de la microgestión.
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Aumentos salariales
La remuneración suele ser la principal razón por la que los trabajadores se marchan, por lo que en muchas regiones Ikea subió los salarios iniciales, endulzó las primas o cerró las brechas salariales entre hombres y mujeres.
En Londres, el salario base pasó de £11 (US$14 dólares) la hora a £13,15 (US$16,75). También añadió una nueva banda salarial inicial para un puñado de tiendas situadas en las afueras de Londres, donde el coste de la vida era mucho más elevado que en zonas más alejadas.
Sin embargo, un problema mayor en las tiendas del Reino Unido era la tendencia de los nuevos empleados a renunciar a los pocos meses de incorporarse. El llamado proceso de incorporación estaba mal organizado, con una retroalimentación poco frecuente por parte de los gerentes y sin que los nuevos supieran a quién dirigirse para pedir consejo.
Ikea Reino Unido/Irlanda se esfuerza por retener al 85% de los contratados al cabo de tres meses, pero esa cifra había descendido hasta el 60%, según Darren Taylor, director de personal y cultura de esa región, que supervisa a 9.500 trabajadores del sector minorista.
“Al salir de Covid-19, la gente reevaluó lo que era importante para ellos, y el equilibrio entre la vida laboral y personal se volvió más importante”, dijo. “Así que requirió un gran cambio en términos de cómo nos posicionamos para atraer a la gente al comercio minorista”.
Entre esas personas se encontraba Natasha Williams, de 22 años, que consiguió un trabajo en Ikea vendiendo accesorios de cocina el año pasado. Ikea trabajó para suavizar su transición: llegar desde su casa en Basingstoke hasta la tienda de Ikea en Reading era un trayecto de dos horas que implicaba dos autobuses y un tren.
Así que en lugar de turnos de seis horas en cuatro días, Taylor le dio tres turnos de ocho horas, y le permitió empezar a las 10 a.m. en lugar de a las 9. “Eso lo cambió todo: estaba mucho más contenta en el trabajo”, dijo Williams.
El personal a tiempo parcial, que constituye alrededor de dos tercios de la plantilla de Ikea en el Reino Unido, a menudo no tiene suficientes horas para llegar a fin de mes, por lo que Ikea está dando ahora a algunos de ellos horas adicionales trabajando a distancia, atendiendo las llamadas de los clientes. Para retener a los estudiantes, Taylor ha introducido turnos sólo los fines de semana, o sólo durante las vacaciones escolares.
"Las pequeñas cosas", dijo Taylor, "marcan una gran diferencia".
En la India, las cosas que importan a los trabajadores de Ikea son prestaciones como guarderías subvencionadas, 26 semanas de permiso parental para madres y padres y una semana laboral de cinco días (seis días es la norma para muchos minoristas indios).
Esas ventajas suponen un cambio de juego para Shweta Singh, una madre de 39 años que fue contratada hace dos años y dirige el departamento de muebles infantiles en la tienda de Hyderabad.
Y en EE.UU., donde Ingka emplea a más de 17.000 personas, una de las soluciones más impactantes fue poner en línea su herramienta de programación de turnos.
Antes, los horarios inflexibles no permitían tener en cuenta los contratiempos de la vida diaria: un niño enfermo, una rueda pinchada.
Los turnos imprevisibles pueden tener entonces un efecto dominó en el bienestar de los trabajadores, provocando una mayor rotación de la mano de obra y dificultades económicas debido a las fluctuaciones de los ingresos, según estudios del Centro de Washington para el Crecimiento Equitativo y la Institución Brookings.
“Existe la idea de que el tiempo de los trabajadores no se valora”, afirma Kristen Harknett, profesora de sociología de la Universidad de California en San Francisco, que ha investigado los horarios de trabajo inestables.
En colaboración con un grupo llamado Shift Project, Ikea EE.UU. empezó a probar la posibilidad de que los trabajadores de unas pocas tiendas pudieran intercambiar turnos en línea, sin la aprobación de un gerente, sustituyendo así los formularios en papel que tenían que firmar tanto los trabajadores como sus respectivos gerentes, lo que hacía que los intercambios fueran “especialmente tediosos”, según descubrieron los investigadores de Shift Project.
Los trabajadores del programa piloto también pueden ajustar más fácilmente sus horas de disponibilidad y solicitar que no se les programe en determinados bloques horarios.
Además, una herramienta de retención denominada “Stay” analiza los datos históricos de los trabajadores que se marchan y señala los rasgos preocupantes, como la fluctuación constante de horas, a los gerentes. Los directores de tienda que han utilizado la herramienta informan de tasas de rotación casi tres puntos porcentuales más bajas que los que no la utilizan.
Ahora, más trabajadores de tienda como Natasha Williams se quedan más tiempo. Acaba de conseguir un aumento de sueldo tras asistir a un curso de formación de dos semanas, y con el tiempo le gustaría pasar del departamento de cocina al de diseño de interiores.
No está segura de si trabajará en Ikea toda su carrera, "pero en un futuro previsible, sin duda".
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