Bloomberg Línea — En los últimos cuatro años, C&A ha implementado un plan estratégico diseñado en el momento de la salida a bolsa, que ha resultado no sólo en un aumento de las ventas, sino también en la generación de caja operativa y en los márgenes, como resultado de las ganancias de eficiencia de la operación. Las inversiones realizadas aún deben reflejarse significativamente en los resultados de 2024, pero la cadena de distribución acaba de ultimar un nuevo plan para los próximos tres años, según el CEO de C&A, Paulo Correa, en una entrevista a Bloomberg Línea.
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“Nos sentamos a finales del año pasado y discutimos cómo seguir un nuevo ciclo de crecimiento, basado en una premisa: dados los activos que tenemos, como una marca fuerte y muchas tiendas con ubicaciones premium, como en centros comerciales, nos fijamos el objetivo número uno de poner energía en hacer que estos activos rindan más”, dijo el directivo. El nuevo plan se llama “Energia C&A”.
Si se consigue, esto debería traducirse en mayores ventas por metro cuadrado de tienda, en función de las llamadas “palancas” que se persigan, del mismo modo que con la salida a bolsa en 2019, por no hablar del crecimiento orgánico que también se espera en los próximos años.
En el centro de la ejecución de la estrategia está el centro de inteligencia comercial basado en el análisis de datos, que ya se ha utilizado con éxito – desde el punto de vista de los resultados – en actividades como el desarrollo de productos, la planificación de compras a proveedores y la fijación dinámica de precios. “Hemos evolucionado mucho en los últimos años en cuanto a nuestras capacidades tecnológicas y analíticas”, afirma el CEO de C&A.
Según él, el objetivo ahora es aplicar la misma “filosofía” a la dinámica de las tiendas, de modo que la empresa pueda llegar a tener 330 “mini C&As”, correspondientes al número de unidades en el país, basadas en un análisis mucho más granular.
“Si personalizo cada tienda en términos de surtido, espaciado de categorías, comunicación y recorrido del cliente dentro de cada una, conseguiré sin duda una productividad mucho mayor que la actual”, afirma el directivo. “Sin duda hay muchas diferencias de demanda y comportamiento entre tiendas de una misma ciudad o microrregión y eso significa que hay oportunidades”.
Una de las palancas del plan tiene que ver con los productos y el surtido, es decir, las categorías de ropa que se ponen a la venta. “Hay, por ejemplo, categorías que queremos reforzar, como los vaqueros. Con mucho análisis a nuestras espaldas, definiremos cuáles podemos ampliar el surtido y el espacio de tienda”.
Otra palanca es mejorar la trayectoria de compra del consumidor, para que la experiencia sea más fluida, intuitiva y “omni” (integrando canales físicos y digitales). “Hoy hay múltiples trayectorias. Está el cliente que vio una pieza en la web y la guardó para más tarde, ¿cómo podría acceder a ella cuando entra en una tienda física?”, explicó.
Luego está la palanca de la dispersión, que se refiere – como se mencionó anteriormente – a la diferencia en el rendimiento de las ventas entre las 330 tiendas de la cadena minorista, ya sea comparando la misma ciudad o no: “¿el surtido y el recorrido del cliente en la tienda que tengo en el centro comercial del suburbio debe ser el mismo que en la tienda del centro de la ciudad? ¿O en otro estado? Los clientes de cada tienda tienen sus propias necesidades y preferencias”.
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Según Correa, que lleva más de 20 años en C&A y, por tanto, tiene una amplia experiencia en el segmento, “los minoristas tradicionales siempre han intentado estandarizar estas decisiones porque facilita los procesos y las economías de escala. Eso es lo que se puede hacer”.
Pero, utilizando de nuevo “mucho analytics”, la cadena minorista pretende cruzar las bases de la demanda de cada tienda y el rendimiento producto por producto con los datos de potencial de mercado – como el flujo de personas y las cifras de consumo y crecimiento de cada microrregión – para evaluar en qué ciudades y unidades puede haber oportunidades de ampliar, por ejemplo, el surtido de calzado.
La empresa ya ha trazado el rendimiento de cada una y lo ha cruzado con el potencial de mercado estimado, lo que ha revelado, por ejemplo, que hay tiendas que venden más pero están más lejos de lo que pueden ofrecer frente a otras con menos ingresos.
También está la palanca del pago, que tratará de ampliar la capacidad de demanda de los clientes de las tiendas basándose en las relaciones mediante CRM, un recorrido “conectado”, que permite comprender los hábitos de consumo y se relaciona con la oferta de crédito por parte de la cadena minorista.
“Y no menos importante, también está la palanca de la reanudación de la expansión de las tiendas físicas. La perspectiva de una mayor reducción de los tipos de interés [que han bajado del 13,75% anual desde agosto al 10,75% anual] hará más viables los proyectos de expansión, con una mayor rentabilidad a corto plazo”, dijo Correa.
Según él, los puntos más interesantes ya han sido trazados y las negociaciones, si el escenario lo permite, deberían comenzar en el segundo semestre de este año, para posibles aperturas en 2025.
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Explicaciones para los inversores
El plan para el trienio 2024-2026 se presentó en el Día del Inversor celebrado hace quince días, el primero presencial, en el que C&A (CEAB3) también trató de explicar con precisión cómo ha definido sus colecciones, con un uso cada vez mayor de la inteligencia de datos y la tecnología.
“Teníamos dos objetivos principales en la reunión: en primer lugar, dejar más claras a los inversores las razones de la evolución de los resultados de la compañía en los últimos trimestres; y en segundo lugar, contarles cuál va a ser nuestro enfoque a partir de ahora y cuáles son los elementos que lo sustentan”, resumió el directivo.
Según Correa, los pilares de la plataforma C&A Fashion Tech presentados en el momento de la salida a bolsa, crédito, digitalización de la empresa en su conjunto y modernización de la cadena de suministro y distribución, han avanzado mucho y “todavía hay valor por capturar, especialmente este año”.
En el Día del Inversor, el CEO de C&A presentó diapositivas que hacían referencia a dos “curvas S”, un concepto que se refiere al impacto de la innovación inicialmente a un ritmo más lento, que luego se acelera y después pierde intensidad.
Él afirmó que la estrategia C&A Fashion Tech sigue acelerándose, mientras que Energia C&A acaba de empezar a funcionar y, por lo tanto, todavía tiene un ritmo más gradual.
Las ganancias logradas por la cadena minorista en la operación se han reflejado en el valor de la empresa en bolsa. A pesar del impacto inicial causado por las medidas de aislamiento de la pandemia en 2020 y, posteriormente, el aumento significativo de los tipos de interés, las acciones se han desvinculado de la crisis más amplia del comercio minorista.
Las acciones de C&A prácticamente se han triplicado en los últimos 12 meses, subiendo un 286% hasta el pasado viernes (19), reflejando el progreso de diferentes métricas en los últimos años.
Los ingresos netos alcanzaron los 6.720 millones de reales (US$1.300 millones) en 2023, un 27% más que en 2019, el año anterior a la pandemia), mientras que el margen bruto avanzó hasta el 52,4%, una ganancia de cuatro puntos porcentuales en la misma comparación), y el EBITDA ajustado fue de 1.048 millones de reales (US$202,5 millones) (+66%).
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