Bloomberg Línea — Cualquiera que entre en las oficinas de BZCP Advogados, en la avenida Juscelino Kubitschek, en la zona de Faria Lima de São Paulo, podría pensar al principio que está en un estudio de arquitectos o en la llamada economía creativa. No sólo por la decoración, sino también por la ropa informal de los profesionales. Pero allí se encuentra una de las mayores oficinas de capital riesgo del país.
El concepto de BZCP, que acaba de celebrar su tercer aniversario, ha evolucionado con el acelerado desarrollo de este mercado en el país. La empresa tiene dos especializaciones: capital riesgo y fusiones y adquisiciones (M&A). Cuenta entre sus clientes con algunas de las mayores empresas tecnológicas del país, que nacieron como startups, como 99, Loggi y Mercado Bitcoin, entre otras.
El bufete, que ya ha asesorado cerca de 400 operaciones, lleva los nombres de sus socios fundadores, Sergio Bronstein, Eduardo Zilberberg, Pedro Chueiri y Guilherme Potenza, que se conocieron a través de las diferentes operaciones que asesoraron a lo largo de más de diez años de evolución del mercado de capital riesgo y startups en el país, cada uno en una gran oficina.
Más recientemente, antes de su nueva sede, Zilberberg trabajó en el bufete Dias Carneiro; Bronstein y Potenza, en Veirano; y Chueiri, en Ulhôa Canto. La experiencia de los socios en fusiones y adquisiciones es aún más amplia y se remonta a veinte años atrás.
“A menudo coincidíamos en reuniones con clientes sobre inversiones y fusiones y adquisiciones, pero en lados opuestos de la mesa”, recuerda Zilberberg en una entrevista con Bloomberg Línea.
El concepto de informalidad – se prescinde, por ejemplo, de los trajes, lo que puede causar extrañeza en los bufetes – no es accidental y se eligió de forma planificada para reflejar una cultura en construcción y los valores que querían que adoptara la nueva sede.
Entre las operaciones que han asesorado en los últimos años están la compra de Neoway por B3 por 1.800 millones de reales (US$348 millones), la adquisición de la healthtech Memed por DNA Capital y la ronda de Serie E de US$300 millones liderada por Ribbit Capital en QuintoAndar, entre otras.
A lo largo de los años, los socios se han especializado precisamente en esta industria, ya que el entorno en Brasil, en particular, estaba en sus inicios.
“No había muchas oficinas con este foco en emprendedores y tecnología, porque el ecosistema aún estaba en desarrollo”, recuerda Zilberberg, que trabaja en el área desde hace más de diez años.
La apreciación de que había demanda de una oficina dedicada al capital riesgo se hizo más evidente en los años 2020 y 2021, cuando los tipos de interés estaban en mínimos históricos – llegaron a cero en Estados Unidos y al 2% anual en Brasil – y, como consecuencia, hubo una actividad récord en inversiones en startups por la abundancia de capital en el mercado.
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En 2021, año récord para la industria de capital de riesgo en Brasil, hubo casi 800 rondas de inversión en startups brasileñas, que totalizaron US$9.400 millones, o 2,6 veces la cantidad del año anterior, según datos de Distrito. Treinta de estas inversiones fueron cheques de US$100 millones o más.
“Tenía una estrecha relación con un fondo y gestionaba todas las operaciones. Llegó un momento en que estaba trabajando en cinco operaciones al mismo tiempo y el fondo me dijo que tendría que contratar una nueva oficina para gestionar las siguientes operaciones que llegaran”, explica Zilberberg.
Esta situación también la vivieron los demás socios, que empezaron a hablar entre ellos, pero en aquel momento con el objetivo de discutir para incorporar a su colega a la oficina de entonces. Se organizaron almuerzos entre los socios actuales con el objetivo de convencerles de que emigraran, cosa que no ocurrió. Fue la señal para que madurara la idea: ¿por qué no crear una nueva oficina desde cero?
En opinión de los socios, en aquel momento no había ninguna oficina que pudiera atender a las startups desde el principio de sus trayectorias, cuando aún estaban montando su estructura de capital, hasta su eventual evolución hasta el punto de poder asesorar en rondas de cheques de mayor valor e incluso OPV o fusiones y adquisiciones. Hoy, uno de los eslóganes de la empresa es “From Seed to Exit” (“Desde la ronda semilla hasta el ‘exit’”, en español), en alusión a las etapas en los extremos opuestos de una startup.
También hay demanda de conocimientos específicos por parte de los fondos globales de capital riesgo, que lideran rondas con capital offshore y prefieren estructuras como holdings para disponer de la inversión, con una estructura societaria y de gobernanza compleja para viabilizar la operación.
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Para las grandes empresas, a su vez, las tasas cobradas por asesorar sobre inversiones en startups en sus primeras fases eran (y siguen siendo) demasiado elevadas para una empresa que acaba de empezar.
“Es importante entender quién es el emprendedor: alguien muy exigente, capaz de convencer a otras personas para que se embarquen en un sueño, con una visión de oportunidad en el futuro. Y este fundador, cuando busca una oficina, quiere a alguien que también crea en este potencial”, afirma Zilberberg.
En Silicon Valley, por otra parte, ya había despachos más grandes y sofisticados centrados en la tecnología y el emprendimiento, como Cooley y Fenwick & West, que servían de referencia.
“Pensamos: si el ecosistema en Brasil sigue evolucionando de esta manera, podemos crear una nueva oficina con esta propuesta. Fue una apuesta por la evolución de este mercado. En aquel momento, muchos conocidos y gente del mercado no creían que pudiera funcionar”, afirma.
En este sentido, los socios tenían cierta confianza, dado que aportaron clientes clave al inicio de la operación, basados en relaciones construidas a lo largo de los años con empresarios y fondos.
Chueiri, por ejemplo, asesoró en la venta de 99 a la china Didi Chuxing, que dio origen al primer unicornio brasileño. La operación por la aplicación de movilidad y taxis se anunció en enero de 2018.
El contacto dio lugar a una relación de confianza con los fundadores Paulo Veras, Renato Freitas y Ariel Lambrecht, que pasaron a ser emprendedores en serie en otras startups, además de inversores.
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Al principio del desarrollo de esta industria, hace más de una década, había algunas oficinas dedicadas a startups, pero no tenían la experiencia necesaria para asesorar en operaciones más sofisticadas, como inversiones de fondos globales con cheques que podían alcanzar, por ejemplo, los US$100 millones.
Más adelante, algunas oficinas con operaciones más completas crearon prácticas dedicadas, por ejemplo, al capital riesgo. Este fue precisamente el caso de las firmas en las que los socios fundadores trabajaron durante años.
Zilberberg, por ejemplo, trabajó en inversiones como la Serie F de 1.150 millones de reales (US$222 millones) en Loggi, liderada por CapSur Capital, y la Serie E de 1.000 millones de reales (US$193 millones) en MadeiraMadeira, dos de los unicornios brasileños, por Dynamo y SoftBank.
Bronstein asesoró en operaciones para la venta de Beleza na Web, entonces el mayor comercio electrónico de productos de belleza, a Boticário y la inversión de 580 millones de reales (US$112 millones) de SoftBank y General Atlantic en una Serie B en Único, entre otras.
También hubo experiencia en el extranjero, como en el caso de Potenza, que trabajó en Fenwick & West en Silicon Valley y participó en operaciones como la venta de Oculus VR a la entonces Facebook por US$2.300 millones.
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‘Un correo electrónico y un portátil’
El bufete nació en plena pandemia, con los socios trabajando a distancia desde sus casas. Así fue durante los primeros meses, aunque ya había demanda.
El inicio oficial fue en abril de 2021, momento en el que ya asesoraban en torno a 50 rondas. Según ellos, había “una cuenta de correo electrónico y un portátil entregado por mensajería” para cada persona.
BZCP nació con una veintena de abogados dispuestos a trabajar – a los que se sumaron una docena liberados de su anterior bufete – y, en año y medio, ya eran 80.
Fue una época que calificaron como “la prueba más dura”, dado que el bufete ya era más grande, pero el mercado se enfrentó a una fuerte caída de las operaciones a raíz de la subida de los tipos de interés en todo el mundo, lo que redujo la liquidez disponible para los fondos y les hizo ser más selectivos en sus inversiones.
En sus primeros doce meses de vida, BZCP asesoró en torno a 200 operaciones; en el ejercicio completo de 2022, que aún registró una actividad acelerada en los primeros meses, esta cifra se redujo a unas 130.
“El tiempo ha demostrado que nuestra decisión de centrarnos en este segmento fue la correcta. El mercado brasileño puede no evolucionar a lo que es Silicon Valley en términos de tamaño, pero no hay duda de que ha crecido no sólo en volumen, sino también en el número de inversores y buenos empresarios”, dijo Zilberberg.
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La cultura como prioridad
La cercanía a las startups y al entorno tecnológico llevó a los socios a adoptar un modelo de gestión y unas directrices diferentes a las que son más habituales en las grandes oficinas.
“El pensamiento que tuvimos fue ‘¿podemos generar valor para los clientes si trabajamos juntos en una nueva oficina? ¿Qué tenemos que hacer en lugar de ‘ven y únete a nuestra excelente oficina’?”, explica Chueiri, que señala que esta directriz está orientada tanto hacia dentro como hacia fuera.
“Queríamos construir una cultura acorde con muchos de los puntos que consideramos positivos en las startup. Los fundadores entienden que es natural sufrir una dilución de su capital cuando se incorporan nuevos socios, con medidas como un plan de stock options”, dijo, destacando un modelo que, según él, va más allá de la alianza y busca evitar, por ejemplo, que un abogado que aporta un gran cliente se beneficie en solitario.
Otra medida adoptada en este contexto es la donación anual de una cantidad equivalente al 1% de los beneficios a organizaciones sociales y benéficas, como forma de retribuir a la sociedad.
“Siempre hemos visto a BZCP como una empresa, no como un bufete de abogados, porque los modelos de bufete conocidos tienen citas individualizadas con los clientes”, afirma Bronstein. “La gente no se da cuenta de lo malo que es esto para la longevidad y para construir una marca en la que la empresa está por encima de la individualidad”, añadió.
Según ellos, esto significa que los clientes pertenecen al bufete y no “a quien los trajo”. “Si llega un cliente con un perfil de early stage, es natural que el asesoramiento se lo den a Eduardo o Guilherme, que ya han asesorado en 450, 500 operaciones similares en los últimos años. Ellos podrán ofrecer lo mejor al cliente”.
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