Bloomberg Línea — Cuando llegó a la conclusión de que había llegado el momento de adoptar un modelo de trabajo híbrido, hace unos dos años, Nubank (NU) decidió organizar un evento llamado Future of Work Summit, para formar a todos sus profesionales, incluida la cúpula directiva.
Iban a ser tres días de presentaciones, debates y formación, lo que llevó al cofundador y CEO mundial, David Vélez, a preguntarse por qué: “David, es un formato con el que no sabemos trabajar”, dijo entonces Deborah Abi-Saber, responsable de Cultura, Liderazgo y Rendimiento de Nubank.
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En el acto, los directivos explicaron a los empleados las razones para adoptar el modelo elegido entonces de una semana de trabajo presencial con sus equipos cada dos meses, al tiempo que se formaba a los líderes para que supieran cómo dirigir las reuniones, cómo utilizar los nuevos espacios diseñados para fomentar la colaboración y cómo emplear el tiempo de forma más productiva.
Dos años después, el modelo híbrido de Nubank destaca en un momento en que muchas de las mayores empresas del país están volviendo a la oficina. De hecho, incluso al contrario, la flexibilidad ha aumentado para sus más de 7.000 empleados y, desde mediados de 2023, la norma es una semana de tiempo presencial cada tres meses.
La elección de este modelo no fue casual y surgió tras conversaciones con los responsables del área, el estudio de puntos de referencia y datos, según la directiva.
“Queríamos un modelo que tuviera sentido para Nubank y para el momento empresarial. Teníamos tres objetivos: un modelo que pudiera atraer y retener a los mejores talentos; que sumara a nuestra cultura; y que fuera mejor para la productividad”, dijo Deborah Abi-Saber en una entrevista con Bloomberg Línea.
La decisión del modelo también se basó en los conocimientos del equipo de People Analytics, con datos recopilados desde que la pandemia se llevó a todos los empleados a casa a principios de 2020. Se analizaron periódicamente las cifras de productividad y entrega y otros KPI (indicadores clave).
“Todos los datos de productividad y otros, como la calidad del servicio al cliente, mejoraron cuando todos se fueron a casa”, afirma Deborah.
Las métricas de productividad, entrega y compromiso, a su vez, dialogan con la evolución de los resultados del banco, que han mejorado y crecido a lo largo de los trimestres.
Cuando adoptó el modelo híbrido, Nubank tenía un reto de funcionalidad que iba más allá de la dirección: el equivalente al 80% de los empleados nunca había trabajado allí en persona, dado que habían sido contratados durante los poco más de dos años de la pandemia.
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Por tanto, también se recopilaron datos para saber qué tendría más sentido. “La única certeza que teníamos era que íbamos a aprender, porque era una época nueva para otras empresas”, dijo. Cada vez que iban a la oficina, los empleados respondían a encuestas sobre el tema.
La conclusión fue que había consenso en reclamar más flexibilidad porque la gente decía que producía más desde casa, mientras que la semana presencial cada dos meses era importante para ampliar la colaboración entre equipos y estimular la innovación.
Los datos también mostraron un aumento gradual en puntos como el compromiso profesional y la calidad de las relaciones personales dentro de los equipos, según ella.
El calendario de la semana de la oficina se anuncia anualmente, para que los empleados tengan una idea y puedan planificarla con antelación, y se confirma cada seis meses, es decir, con seis meses de antelación. “Tenemos el compromiso con los funcionarios de que no habrá cambios sin avisar con al menos dos meses de antelación”.
El modelo no es fijo, según ella: cada responsable de área puede aumentar la frecuencia si lo considera oportuno, en una decisión alineada con el departamento de recursos humanos.
“Tenemos algunos datos que ya indican que los productos más nuevos tienden a necesitar más equipos presenciales, porque tienen más momentos de creación, de brainstorming... y estos equipos acaban trabajando más juntos, por decisión propia”, señala el responsable del área.
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Es el caso del equipo que está detrás de Nucoin, la criptomoneda de Nubank, que se puso en marcha hace aproximadamente un año bajo la dirección de Fernando Czapski. “Es un equipo que va a la oficina semanalmente y entiende que eso es importante para diseñar el producto, pivotar cuando es necesario, discutir problemas y también soluciones”, dijo la directiva.
Por otro lado, los equipos que llevan más tiempo, como los de ingeniería, son 100% remotos, porque su trabajo requiere la creación de código, donde las reuniones cara a cara aportan poco. Sin embargo, a petición de ellos, se realiza una visita semanal a la oficina cada seis meses.
La adopción de un modelo específico para los equipos de ingeniería, según Deborah, no se produjo por casualidad. “Igual que hacemos con nuestros clientes, intentamos segmentar a nuestros empleados, como los de ingeniería. Otro son los padres, para los que pensamos en beneficios específicos y en cómo podría repercutir la vuelta al trabajo presencial”, explica.
Otro punto fundamental para estimular el compromiso son los llamados rituales, según la Jefa de Cultura, Liderazgo y Rendimiento de Nubank.
Uno de ellos es una reunión quincenal híbrida – presencial y abierta para que los funcionarios la sigan virtualmente – en la que Vélez y Cristina Junqueira, cofundadora y hoy responsable de la estrategia de crecimiento global, y otros líderes ponen al día a todos los empleados sobre el impulso del banco.
Otro ritual es la entrega trimestral de premios a los productos o equipos que han ejemplificado determinados valores de la cultura del banco.
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Nueva sede ‘fuera de la caja’
El viaje de los empleados a la oficina incluye las dos sedes principales de Nubank en São Paulo, la más conocida en Rua Capote Valente, esquina con Avenida Rebouças, en Pinheiros, que existe desde antes de la pandemia, y la “nueva” en Vila Leopoldina, en una urbanización llamada Spark. El diseño prevé el trabajo presencial en cada una de las oficinas al menos una vez al año.
Antes de la pandemia, en un momento de hipercrecimiento, cuando contrataba a 200 personas al mes, Nubank tenía seis oficinas repartidas por São Paulo. Con las restricciones a la circulación, quedaron dos edificios de oficinas en Capote Valente, uno frente al otro.
A medida que su plantilla seguía creciendo, el banco se dio cuenta de que pronto necesitaría un nuevo espacio. “Sabíamos que no queríamos una oficina en los mismos sitios que todo el mundo. Uno de los pilares de Nubank es desafiar el status quo. Empezamos a buscar algo nuevo”, afirma.
Esta misión se encomendó a un equipo especializado dirigido por Lucas Pedro, Jefe de Soluciones para Lugares de Trabajo de Nubank, que empezó a realizar estudios de distintas zonas y edificios de São Paulo. El lugar elegido fue una antigua nave industrial rehabilitada cerca de Ceagesp y Pinheiros marginales, en una zona revitalizada que alberga otros edificios similares que fueron almacenes.
La sede más reciente se inauguró a finales de 2022 y puede albergar hasta 2.000 empleados en un espacio de aproximadamente 10.000 metros cuadrados.
Según Deborah, Spark se planificó con el objetivo de promover la colaboración, dado que se concibió en la realidad post-pandemia – este norte llevó a renovaciones y adaptaciones en el edificio Rebouças, que se construyó más recientemente, antes de covid.
Esto se traduce en menos paredes y más espacios abiertos que favorecen las conversaciones en equipo, en lugar de plantas con solo crujías. Y es un uso que se ha maximizado precisamente gracias a la formación impartida en el Future of Work Summit.
“La gente me pregunta cuál es el mejor formato de trabajo, o si una semana cada tres meses no es suficiente... no hay correcto o incorrecto. Existe el modelo que está más alineado con la cultura y el negocio de cada empresa”, afirma la jefa de Cultura, Liderazgo y Rendimiento de Nubank.
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