Bloomberg Opinión — La primavera es la estación de la limpieza a fondo. Tira los trastos acumulados del año. Elimina el desorden. Ordena los armarios. La casa no sólo tendrá mejor aspecto, sino que sus habitantes se animarán.
El ritual tiene ritmos diferentes en distintas partes del mundo: en Japón, por ejemplo, la “gran limpieza” se hace a finales de diciembre. Los asesores también han añadido un nuevo rigor al proceso. La gurú japonesa de la limpieza Marie Kondo ha creado una empresa multinacional que vende “la magia que cambia la vida cuando se ordena”. La gurú sueca de la limpieza Margareta Magnusson ensalza las virtudes de una “limpieza a muerte” que deje a tus hijos con menos cosas que revisar cuando mueras. Pero el principio es el mismo en todas partes. La basura se acumula. Tenemos que hacer esfuerzos regulares para mantenerla bajo control.
Las organizaciones no necesitan menos de la limpieza de primavera. El desorden es tan natural en la vida organizativa como en la vida doméstica. Las jerarquías directivas se alargan. Los jefes se multiplican y con ellos su personal de apoyo: jefes de diversidad, jefes de cumplimiento, jefes de sostenibilidad, jefes digitales y muchos más, todos con sus egos y séquitos. Las reuniones se multiplican. Los memorandos balbucean. Los formularios se engrosan.
Gary Hamel y Michele Zanini realizaron una encuesta online en 2019 a 7.000 lectores de Harvard Business Review como parte de su proyecto sobre el aumento de la burocracia. El encuestado medio trabajaba para una organización con seis o más niveles. En las grandes organizaciones (con más de 5.000 empleados) había ocho niveles por encima de los trabajadores de primera línea. Los empleados dijeron que dedicaban una media del 27% de su tiempo a tareas burocráticas, como redactar informes o documentar el cumplimiento de las normas.
El “toiletgate” de San Francisco es una demostración reciente de que las cosas pueden ser aún peores en el sector público: Una de las razones de los elevados costos (US$1,7 millones) y retrasos en la instalación de un retrete en el barrio de Noe Valley es que, como informa el New York Times, la ley municipal “exige que el Departamento de Recreo y Parques se coordine con Obras Públicas de San Francisco, el Departamento de Planificación, el Departamento de Inspección de Edificios, la Comisión de las Artes, la Comisión de Servicios Públicos, la Oficina del Alcalde para la Discapacidad y Pacific Gas and Electric, o solicite su aprobación”. La sensación de imponente burocracia y normas asfixiantes es aún peor en la creciente zona gris que existe donde confluyen los sectores público y privado.
Un nuevo libro, The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder, de Robert Sutton y Huggy Rao, de la Universidad de Stanford, presenta algunos ejemplos sorprendentes de la pérdida de tiempo de los directivos. Un estudio de 2019 descubrió que los médicos de primer año dedicaban el 43% de su tiempo a actualizar los historiales médicos electrónicos de los pacientes y sólo el 13% a prestar atención directa a los pacientes. Un comité de promoción en el que participaron los autores en Stanford exigió 27 cartas de recomendación, una docena de reuniones y más de 200 correos electrónicos, todo ello para “uno de los casos de promoción de Stanford más fáciles en años”.
Señalan que las organizaciones excesivamente complicadas plantean exigencias excesivamente complicadas a los clientes. Un informe de 2017 de la Oficina de Gestión y Presupuesto descubrió que “los estadounidenses dedican 11.400 millones de horas al año al papeleo federal”. Un formulario rutinario que los residentes de Michigan solían rellenar para obtener ayudas sociales constaba de 18.000 palabras y más de 1.000 preguntas (incluida la fecha de concepción).
Las razones del aumento del desorden administrativo son discutibles. Tras estudiar todo tipo de cosas, desde la construcción de juguetes LEGO hasta la política académica, Gabrielle Adams, de la Universidad de Virginia, sostiene que la posición por defecto del ser humano es añadir complejidad, sobre todo cuando intervienen más personas. Sutton y Rao hablan del equivalente gerencial de la “tragedia de los comunes”: Los directivos imponen irreflexivamente pequeñas tareas a los trabajadores sin tener en cuenta sus costos colectivos. Sin duda, la construcción del imperio desempeña un papel: Los directivos miden su poder en función del número de personas que controlan y del número de proyectos que “poseen”. Pocas personas han construido grandes carreras preguntándose “qué puedo restar” en lugar de “qué puedo añadir”.
La tecnología también desempeña un papel paradójico: Al facilitar la comunicación o la asignación de una tarea, aumenta la contaminación organizativa. La gente envía interminables correos electrónicos copiados a todo el mundo. Los canales de comunicación como Slack exigen ser llenados. Las reuniones se organizan por celebrar más reuniones: Escucha a la gente hablar sobre sus asuntos en lugares públicos como cafeterías y observarás que una proporción extraordinaria del tiempo de reunión se dedica a organizar otras reuniones.
Todo este desorden directivo degrada la moral a la vez que hace perder el tiempo. Un estudio de Gallup de 2022 reveló que sólo un tercio de los empleados estaban plenamente comprometidos con su trabajo, y que el 18% estaban activamente desvinculados. Abundan los chistes sobre la parálisis burocrática: “muerte por reunión”, TLDR (s too long; didn’t read) (“demasiado largo, no lo leí”), monóxido de jerga, o directivos en general (“las personas que pueden salirse con la suya haciéndote perder el tiempo”).
Ha habido signos positivos de una revuelta contra la gente que se sale con la suya haciéndonos perder el tiempo. Cass Sunstein relató su lucha contra la pérdida de tiempo del gobierno cuando dirigía la Oficina de Información y Asuntos Reguladores de la Casa Blanca en su acertadamente titulado Sludge: Lo que nos impide hacer las cosas y qué hacer al respecto. Leidy Klotz explicó los argumentos a favor de restar en lugar de añadir en los procesos de gestión en Subtract: The Untapped Science of Less.
Algunas empresas se han tomado en serio la reducción de personal. En 2013, el director general de Dropbox, Inc. Drew Houston, director general de Dropbox, canceló la mayoría de las reuniones permanentes de los calendarios de los empleados y les prohibió añadir nuevas reuniones durante dos semanas. “Armeetingeddon ha aterrizado”, decía el memorándum que anunciaba el cambio. En 2015, AstraZeneca Plc. creó un Centro de Excelencia de la Simplificación con un “reto del millón de horas” para reducir el trabajo administrativo. En 2017, Melinda Ashton, directora de calidad de Hawaii Pacific Health, puso en marcha su proyecto Getting Rid of Stupid Stuff, que animaba al personal médico a sugerir cosas del sistema de registros que debían eliminarse.
Jane Fraser está inmersa en un proceso similar de reducción de personal en Citigroup Inc, desechando el complicadísimo sistema de gestión matricial y recortando la plantilla (5.000 personas perdieron su empleo el año pasado). A los críticos les gusta señalar el contraste entre el bondadoso Fraser que se preocupaba por el exceso de reuniones de Zoom y el recortador de empleos que intenta mejorar la rentabilidad, pero ambos son una forma de despoblamiento. Según una transcripción de una reunión municipal vista por Bloomberg, dijo de los cambios en el banco que “se trata de aligerar, de reducir” y de garantizar que “no tengamos todos estos procesos y estructuras de gestión que no necesitamos”.
Pero todos estos esfuerzos de limpieza de primavera desde arriba adolecen del mismo problema: con frecuencia no duran. Drew Houston admitió que en 2015 las cosas estaban peor que cuando publicó su memorándum “Armeetingeddon”. El libro de Sunstein fue un mea culpa sobre el fracaso de sus esfuerzos por eliminar el fango. AstraZeneca disolvió triunfalmente su Centro de Simplificación en diciembre de 2017, lo que es como vender el cortacésped tras una sesión de siega especialmente enérgica.
De ahí la necesidad de una limpieza organizativa ritual de primavera. Todos los años, la mayoría de las empresas celebran revisiones anuales del rendimiento en las que los directivos evalúan a sus cargos y éstos responden. La idea de la limpieza de primavera sería similar, pero esta vez los empleados tomarían la iniciativa sugiriendo las formas en que la empresa está haciendo un mal uso de su tiempo. La responsabilidad de justificarse recaerá entonces en los directivos.
La idea de la limpieza de primavera tiene dos ventajas sobre la gestión descendente. En primer lugar, tiene lugar todos los años y, por tanto, se convierte en parte de la forma de hacer las cosas de la empresa. Te preparas para el siguiente ritual anual y buscas cosas que recortar. En segundo lugar, da el poder a los dirigidos en lugar de a los gestores. Son los directivos quienes se llevan la peor parte de la “tragedia de los comunes”, y los directivos quienes suelen tener las mejores ideas sobre lo que hay que conservar y lo que hay que cambiar. Las iniciativas de arriba abajo, como reducir drásticamente las reuniones, suelen ir demasiado lejos al principio (algunas reuniones son necesarias) y luego se desvanecen a medida que los viejos hábitos se reafirman y los antiguos directivos reconstruyen sus imperios. Una limpieza de primavera periódica mantendrá una presión constante sobre los directivos para que preserven lo que importa y desechen lo que estorba a la gente a la hora de hacer su trabajo.
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