Las compañías de familia constituyen los impulsores secretos de la economía mundial. Las empresas de carácter familiar suponen más del 90% del total de empresas existentes en el mundo. En este grupo se incluyen muchas de las más grandes del mundo, como LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SE en Francia y Samsung Electronics Co. en Corea del Sur. Una tercera parte de las compañías del índice Standard & Poor’s 500 y el 40% de las mayores empresas francesas y germanas tienen un marcado aspecto familiar.
No obstante, como consecuencia de una conjugación de factores demográficos y cambios en las convenciones sociales, numerosas compañías familiares se encuentran ahora ante la mayor amenaza para su continuidad: la falta de herederos. Después de ver las psicopatías de Succession (Sucesión), se podría afirmar que ya era hora. Ello no tiene en cuenta la enorme relevancia de las mejores organizaciones familiares, que no son únicamente impulsoras del progreso e innovación, lo son también como depositarias de la confianza de los ciudadanos, sobre todo en momentos en que la confianza en el capitalismo se sitúa en un nivel histórico mínimo.
Aunque las compañías familiares se conviertan en colosos como Waystar RoyCo de Succession, son organizaciones intrínsecamente endebles. En parte porque son muy susceptibles a las disputas entre parientes, y también porque producir un heredero competente es complicado. La ventaja de las compañías que no son familiares es que pueden seleccionar a sus sucesores entre toda la gama de directivos con talento. Por el contrario, las empresas de familia están condicionadas por el ADN.
Esta limitante era controlable en la época premoderna, cuando los índices de natalidad eran elevados y los matrimonios arreglados, algo común. Los patriarcas de familia se enfrentaban al matrimonio y a su procreación tan disciplinadamente como a cualquier otro negocio. Los Rothschild fueron los maestros de los matrimonios arreglados, pues sus cinco ramas en varios países de Europa contrajeron matrimonio entre ellas para conservar el patrimonio en la familia y consolidar los negocios, pero hay versiones de las mismas estrategias dinásticas en todo el mundo de los negocios.
Hoy en día, los pilares gemelos del antiguo orden se están erosionando. La tasa de natalidad está por debajo del nivel de reemplazo en gran parte de Europa y gran parte de Asia. La tasa de natalidad china ha caído aún más desde el fin de la política de “hijo único” en 2016, de 1,8 en 2017 a 1,09 en 2022. La tasa de fertilidad de Corea del Sur cayó de 1,1 en 2017 a 0,8 en 2022. Los matrimonios por amor están aumentando en popularidad en todo el mundo, a pesar de los problemas potenciales que traen en términos de toma de decisiones imprudentes y parientes políticos indolentes y sin talento. Algunos lugares todavía conservan las viejas costumbres: alrededor del 60% de los matrimonios en la India todavía son arreglados, y muchas familias de negocios árabes tienen un exceso de herederos gracias al matrimonio plural. Pero incluso en India la tasa de fertilidad ha caído a 2,05 nacimientos por mujer, y las costumbres en el mundo árabe están cambiando rápidamente.
Los herederos que quedan están mucho menos dispuestos a seguir a sus padres en el negocio familiar. Los más brillantes van a universidades y escuelas de negocios de élite y con frecuencia echan sus raíces en las grandes ciudades. Los menos talentosos que se quedan en casa pueden estar dispuestos a hacerse cargo de la empresa, pero a menudo no están a la altura del puesto. Otros dos factores demográficos agravan el problema de la escasez de herederos. Los patriarcas y matriarcas viven ahora mucho más y es posible que no estén dispuestos a ceder el control hasta los setenta años o incluso más. El divorcio es mucho más común, por lo que los herederos pueden tener lealtades divididas y relaciones complicadas con sus padres y madres.
Morten Bennedsen, una autoridad en empresas familiares que enseña en la Universidad de Copenhague y en INSEAD en Francia, dice que con frecuencia se encuentra con herederos familiares que están en agonía: no quieren decepcionar a sus padres (que les han dado la mejor educación, dinero pueden comprar), pero no quieren volver a dirigir sus negocios familiares. Esto es particularmente cierto en el caso de herederos cuyos negocios están en zonas remotas de sus países de origen pero que han sido introducidos a un estilo de vida cosmopolita desde una edad temprana.
La mejor novela sobre empresas familiares es Buddenbrooks (1901) de Thomas Mann, que cuenta la historia de la decadencia y disolución de una empresa en Lübeck debido a una combinación de malas decisiones comerciales y herederos decepcionantes. Una investigación del Instituto IFO y de la Fundación para la Empresa Familiar, ambos con sede en Munich, demuestra que el “problema de los Buddenbrooks” se está volviendo sistémico en la economía más importante de Europa.
La generación que convirtió a las empresas Mittelstand de Alemania en potencias está empezando a jubilarse: una encuesta de IFO/FFB encontró que el 43% de las empresas familiares alemanas deben transferir el control o las acciones a un heredero. Otra encuesta encontró que sólo el 42% de las empresas familiares no tienen un heredero dentro de la familia. Un tercio encontró que sólo el 34% había logrado gestionar una transición dentro de la familia en los últimos años, y sólo una cuarta parte había logrado encontrar un miembro de la familia para formar parte del consejo de supervisión. La impresión general es la de un colapso de la energía dinástica: propietarios envejecidos, escasez de herederos dispuestos o capaces, mala planificación de la sucesión, traspasos renuentes a gerentes profesionales o ventas forzadas a extranjeros.
China también enfrenta un grave problema de sucesión. El problema no está tan avanzado como el de Alemania: los empresarios chinos sólo se pusieron a trabajar para construir el poder económico del país en los años 1980. Pero en todo caso, el problema será mayor. La política del hijo único ha reducido simultáneamente la oferta de herederos disponibles y les ha dado una peligrosa sensación de derecho. Muchos de estos pequeños príncipes y princesas fueron educados en el extranjero (o continúan viviendo en el extranjero), mientras que las empresas que produjeron su riqueza tienen su sede en partes oscuras del país y se especializan en negocios poco glamorosos y a menudo sucios. ¿Quién quiere heredar una planta procesadora de petróleo en Mongolia cuando puede vivir de los intereses en Mayfair?
Otros candidatos principales para el síndrome de Buddenbrook se pueden encontrar en muchos lugares. La economía italiana está dominada por las empresas familiares, pero la tasa de fertilidad en 2020 fue de 1,24 por mujer. La comunidad parsi es la minoría étnica más favorable a los negocios en la India y cuenta con tres de los diez mayores multimillonarios del país, pero, gracias a las tasas de natalidad persistentemente bajas, sólo quedan 70.000 de ellos. (Tata Sons Pvt Ltd, la empresa más grande de la India y un bastión parsi, hace tiempo que se quedó sin Sons y está controlada por una fundación).
¿Importa la escasez de herederos familiares? Y si es así, ¿hay algo que se pueda hacer al respecto? Randall Morck, de la Universidad de Alberta, señala que las empresas con mejor desempeño son las controladas por sus fundadores, seguidas de las administradas profesionalmente y por último las administradas por sus herederos. Entonces, ¿por qué no dejar que la evolución corporativa siga su curso y contratar gerentes profesionales para dirigir la empresa? ¿O venderse por completo y vivir de los intereses?
Hay numerosas respuestas a esta pregunta: las empresas familiares tienen una perspectiva a más largo plazo que las empresas gestionadas profesionalmente; tienen raíces más profundas en las comunidades locales; prosperan en áreas que requieren “gusto”, como el lujo y los periódicos; representan depósitos de habilidades que se han desarrollado a lo largo de generaciones; y, en una era de colapso de la confianza en el capitalismo, se confía más en las empresas familiares que en otras formas de empresas. El blog Eurointelligence de Wolfgang Munchau incluso especula que la escasez de herederos podría ayudar a impulsar la desindustrialización de Alemania porque las empresas Mittelstand han desempeñado un papel vital en la inversión en la infraestructura industrial del país, incluso si eso significa soportar menores ganancias en el corto plazo. Pero su razón de ser más persuasiva se basa en el argumento a favor del pluralismo: cuanto más amplia sea la gama de formas corporativas disponibles, mejor. Si las empresas familiares pueden aprovechar el deseo natural de dejar un legado para sus hijos en la creación de empresas, entonces mucho mejor.
Hay tres formas claras de mejorar las posibilidades de una sucesión exitosa. La primera es retroceder en el tiempo: recrear matrimonios concertados o inventar formas inteligentes de mantener el talento dentro de la familia. Morck de la Universidad de Alberta ha realizado una investigación fascinante sobre cómo las empresas japonesas tienen una larga tradición de adopción de adultos . Los patriarcas que no creen que sus hijos estén a la altura del trabajo adoptan a un empleado de alto vuelo. Las empresas dirigidas por herederos adoptados obtienen mejores resultados que las empresas dirigidas por herederos consanguíneos y las empresas dirigidas por gerentes profesionales.
El segundo es utilizar técnicas de gestión modernas para mejorar las posibilidades de encontrar un heredero exitoso. Claudio Fernández-Aroaz, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que trabajó para la empresa de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder durante muchos años, sostiene que los patriarcas de la familia deben romper con su viejo hábito (en particular, obsesionarse con sus hijos mayores) y pensar de manera más imaginativa en la sucesión familiar: Incluir a todos los niños en la búsqueda de un sucesor y centrarse en las competencias y las promesas en lugar de en la estrecha métrica de la experiencia.
El tercero es seleccionar y mezclar diferentes elementos de empresas familiares gestionadas profesionalmente y de gestión familiar. Las familias pueden seguir involucradas con “sus” empresas sin que un miembro de la familia asuma el cargo de CEO. Los miembros de la familia pueden ejercer influencia de muchas maneras menos directas: formando parte de juntas directivas (o juntas de supervisión en Alemania), eligiendo miembros de la junta directiva para representar sus intereses, vigilando de cerca a los gerentes profesionales que contratan o teniendo unos pocos miembros de su familia trabajando para la empresa en puestos inferiores. Mario Daniele Amore, de HEC París, señala una tendencia interesante en Japón, un país que lidera el camino para abordar el futuro de baja fertilidad: las empresas familiares contratan a un CEO no familiar por el corto plazo hasta que la familia controladora pueda identificar un sucesor familiar adecuado.
La primera sugerencia no es tan excéntrica como podría parecer. El futuro pertenece a quienes se presentan a él: una proporción cada vez mayor de la próxima generación estará formada por miembros de minorías religiosas como los judíos jasídicos o los cristianos conservadores que tienen un gran número de hijos. Se prevé que la población jasídica de Israel aumentará del 13% actual al 15% en 2050. Estos grupos tienden a favorecer tanto los matrimonios concertados como las empresas familiares.
Las familias chinas están avanzando en parte hacia el modelo de adopción japonés al ampliar el grupo de sucesores familiares para incluir tíos, primos y familiares más lejanos. Las empresas de búsqueda de ejecutivos también informan de un aumento en las solicitudes, particularmente en Asia, para encontrar esposas o maridos adecuados para los herederos familiares designados. Seguramente existe un mercado para un híbrido de LinkedIn y Tinder para las clases herederas.
Aún así, es más probable que una combinación de dos y tres encuentre el favor de los herederos empresariales cosmopolitas de hoy. Las empresas familiares ya tienen un importante cambio demográfico de su lado para compensar todos los aspectos negativos: ahora se considera rutinariamente a las mujeres como herederas adecuadas. Esto es particularmente sorprendente en Asia, donde las mujeres tienen más probabilidades de llegar a la cima de empresas familiares que de empresas o consultorías gestionadas profesionalmente. Janmejaya Sinha, del Boston Consulting Group, señala que las mujeres desempeñan un papel destacado en algunas de las principales empresas familiares de la India: el fundador de la mayor empresa de refrescos de la India, Parle Agro Pvt, ha traspasado la dirección de la empresa a dos de sus tres hijas, mientras que el fundador de una cadena hospitalaria líder, Apollo Hospitals Enterprise Ltd, subcontrata gran parte de la gestión a sus cuatro hijas.
Un enfoque más flexible sobre lo que contribuye a una participación familiar exitosa, incluyendo formar parte de la junta directiva o asesorar a gerentes profesionales, agregará otra ventaja. El espíritu de Buddenbrooks pesa mucho en el mundo de las empresas familiares, sobre todo en Alemania y China. Sin embargo, con una combinación de una gestión inteligente, una reflexión sutil sobre lo que entendemos por “familia” y una combinación entusiasta de formas empresariales, podemos mantener vivo el espíritu de empresa familiar incluso en un mundo en el que la tasa de natalidad está disminuyendo y los jóvenes la gente insiste en casarse por amor y no por ventajas corporativas.
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