Bloomberg Línea — Brex, considerada una de las fintech más prometedoras del mundo, fundada por los brasileños Henrique Dubugras y Pedro Franceschi en Silicon Valley, ya llamaba mucho la atención en el mercado por su última valoración con inversores privados, de US$12.300 millones. Pero la startup de tarjetas de crédito y soluciones financieras para empresas ganó más protagonismo a principios de año, cuando recibió una “avalancha” de depósitos en la crisis bancaria estadounidense, simbolizada por la quiebra de Silicon Valley Bank (SVB).
En una entrevista exclusiva con Bloomberg Línea, Pedro Franceschi, co-CEO de Brex, nos contó cómo la empresa fintech se benefició de ese momento. Y reveló los próximos pasos: la empresa está avanzando en su plan de transformarse cada vez más en una startup global, inicialmente desde el punto de vista del talento – y para ello está acelerando la contratación de latinoamericanos
El empresario describió la quiebra de Silicon Valley Bank -donde la mayoría de las startups brasileñas tenían fondos – como un shock para el sector. Pero dijo que la abrupta absorción no cogió desprevenida a la empresa fintech.
Según él, Brex estaba preparada para recibir US$1.000 millones en depósitos tras la corrida bancaria de fundadores e inversores para retirar su dinero del SVB en marzo. “Trabajamos muy duro. Me pasé una semana durmiendo cinco horas cada noche con el ordenador en el regazo”, recuerda. “Era una cantidad colosal de dinero y clientes que llegaban en menos de 48 horas”.
Poner la “casa en orden” no fue casualidad y ha sido una de las directrices de Brex desde su creación en 2017, según el cofundador. Franceschi aseguró que la empresa ya está preparada, por ejemplo, para una eventual oferta pública inicial (OPI) que podría materializarse en un plazo de tres a cinco años.
“Desde el punto de vista financiero, siempre hemos estado preparados desde el punto de vista normativo y de cumplimiento [para una eventual OPI], entre otras cosas porque las licencias [de pago] son muy exigentes. Hemos conseguido establecer este control de forma rigurosa”, afirmó Franceschi.
Franceschi insistió en que la salida a bolsa sólo sería un hito más en la trayectoria de la empresa, como el lanzamiento de un producto o la adquisición de un cliente, y no un objetivo final en sí mismo.
“Pensamos en captar fondos cuando el mercado es favorable. Dirigimos la empresa con un alto nivel de conservadurismo en lo que respecta a la tesorería y la gestión del efectivo. Una OPI es un negocio que está en el horizonte de los próximos tres a cinco años”, dijo, subrayando que “no hay una fecha determinada”.
La empresa fue valorada por última vez en US$12.300 millones tras una ronda de financiación en enero de 2022 liderada por TCV y Grenoaks Capital.
La startup tenía unos ingresos anuales recurrentes de más de US$500 millones a mediados de este año, según un comunicado visto por Bloomberg News en junio. Esto representaría un crecimiento anual de alrededor del 50%. Brex no ha confirmado las cifras.
Según datos de PitchBook, la empresa recaudó una cantidad no revelada de Calm Ventures, SB Opportunity Fund, Knockout Capital y S2 Capital alrededor de febrero, pero Franceschi no confirmó esta información.
También según PitchBook, One Way Ventures y Mastry vendieron previamente su participación en la empresa a Fenrir y Sax Capital por una cantidad no revelada en diciembre de 2022.
Brex fue fundada por Franceschi y su socio Henrique Dubugras en 2017, emprendedores brasileños que previamente habían lanzado Pagar.me como su primera startup en Brasil antes de venderla a Stone (STNE).
Contrataciones en México y Brasil
En entrevista con Bloomberg Línea, el COO y CFO de Brex, el estadounidense Michael Tannenbaum, destacó que la expansión de la empresa también se ha dado con contrataciones en México y Brasil. “El enfoque está realmente en el mercado de talento, especialmente en ingeniería, que existe en México. Naturalmente, tenemos mucha gente de Latinoamérica que se ha incorporado a la empresa”, dijo.
Es una estrategia, según el directivo . “Llevamos un año contratando en Brasil y tenemos más de cien personas en el país. Queremos seguir expandiéndonos en México”, dijo.
“Siempre nos interesa atender a las empresas más grandes del mundo, y algunas de ellas operan en México. Creo que hay interés en [tener] operaciones en México a lo largo del tiempo, pero nada que pueda señalar realmente hoy para algún plan específico”, agregó.
El directivo explicó cómo Brex puede trabajar con clientes corporativos fuera de Estados Unidos.
“Apoyamos a las empresas que tienen empleados en estos países para enviarles dinero, reembolsar gastos, darles tarjetas para gastar. Es decir, una experiencia compatible con la de los EE.UU. Y nosotros lo hacemos muy fácil”, dijo, poniendo como ejemplo que una filial de una empresa estadounidense en México puede pagar sus facturas y también reembolsar a sus empleados en pesos mexicanos.
De esta forma, contratar en México y Brasil es también una forma de probar su propio producto de pago para empresas de distintos países. “Si pudiéramos contratar a unas 20 personas o más en una ciudad determinada, podríamos abrir una oficina en México”, dijo Tannenbaum. En Brasil, los empleados trabajan en un WeWork de São Paulo.
Contratar brasileños y mexicanos fue un paso natural para Brex, según Franceschi. “Venimos de Brasil, lo sabíamos [de la existencia de talentos] de primera mano”, dijo.
Tras empezar en California, Brex abrió oficinas en Nueva York y Salt Lake City, en los EE.UU., y en Vancouver, Canadá, antes de contratar en Israel y Brasil. Ahora, la empresa se dirige a México, aunque no tiene previsto un número concreto de contrataciones. En Canadá hay más de 250 trabajadores.
Franceschi subraya que el huso horario cercano a los EE.UU. y el menor coste de contratación en Brasil y México han sido ventajas significativas. “Contratas a una persona que es igual de inteligente y trabaja a veces incluso más que alguien de los EE.UU.”, dijo, haciendo hincapié en la estrategia de hacer más con menos en la búsqueda de beneficios, algo que Brex aún no ha conseguido.
“Contratamos a gente buena en un lugar más barato con la misma calidad. Si fuera en los EE.UU., quizá contrataríamos menos de lo que hacemos ahora y haríamos menos cosas”, dijo el co-CEO.
Franceschi dijo que “la rentabilidad está cada vez más cerca con cada trimestre que pasa”, pero no quiso divulgar cifras de pérdidas o ingresos.
Clientes como DoorDash y Coinbase
Franceschi dijo que Brex tiene capacidad para cubrir hasta US$6 millones en depósitos, además de los US$250.000 asegurados por la Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC). Según él, esto se ha traducido en seguridad financiera gracias a la distribución de los fondos de sus clientes entre varios socios bancarios diferentes.
Esto también ha posicionado a Brex como una alternativa en medio de las incertidumbres bancarias con el colapso del Silicon Valley Bank en marzo.
Con una base de clientes corporativos formada principalmente por empresas de nueva creación, Brex ha tratado de dar servicio a empresas más grandes que aportan más empleados y mayores ingresos. Entre las mayores cuentas actualmente figuran Doordash (DASH) y Coinbase (COIN), ambas cotizadas en el Nasdaq.
Franceschi destacó el reto y la necesidad de contar con equipos dedicados al desarrollo de productos para satisfacer las necesidades específicas de este tipo de empresas.
“Los clientes entran en nuestro ecosistema y empiezan a utilizar productos que no son sólo la tarjeta”, dijo Franceschi en referencia a la estrategia de venta cruzada para hacer crecer las startups ofreciendo más productos a medida que se convierten en empresas más grandes.
“Ellas [las startups] empiezan y crecen con nosotros. Y estas empresas crecen rápido”.
Por otro lado, Franceschi reconoció que el mundo es muy diferente en 2023 para las startups y que los clientes de Brex no crecerán tan meteóricamente como en 2021, año que marcó el pico de inversión de capital riesgo en startups ante unos tipos de interés cercanos a cero.
“Hay muchos clientes recortando costes y gastando menos en estos días”, dijo.
Lecciones de la quiebra de SVB
Preguntado por las lecciones aprendidas de la quiebra de SVB, Franceschi dijo que generalmente “sólo hablamos de riesgo cuando las cosas van mal”. Y esa fue la gran lección.
“Siempre hemos sido extremadamente conservadores con el riesgo financiero desde el principio de la empresa. Hay suficientes clientes para ganar dinero de varias maneras sin tener que asumir riesgos innecesarios”, dijo, añadiendo que estructuralmente Brex es diferente de SVB porque no es un banco.
“Todos los depósitos se mantienen en un equivalente del Treasury que colocamos en un fondo de renta fija con liquidez o en un banco asociado asegurado por la FDIC”, explicó Franceschi.
Según el co-CEO de Brex, los bancos siempre están apalancados y sólo tienen un 20% de liquidez. “En el caso de SVB, era del 12%. Así que tenemos una estructura que es diferente, que proporciona seguridad”, dijo, añadiendo que la empresa no quiere ganar dinero con el riesgo.
“Lo nuestro nunca ha sido ganar dinero con el arbitraje financiero, ganar dinero con la tesorería, arbitrando tipos de interés. Nuestra tesis es la tecnología. Y ahí es donde vamos a ganar dinero, haciéndolo muy bien a escala con un producto excepcional”.
Franceschi afirmó que Brex no está “prácticamente” expuesto a SVB, que posteriormente fue comprada por First Citizens. En una entrevista a principios de este año, Dubugras dijo que había transferido US$200 millones del efectivo de Brex a SVB tras el colapso del banco regional.
“El efectivo está en una docena de bancos como JPMorgan, Goldman Sachs y otros más pequeños. Es una tesorería muy compleja con varios bancos”.
Ser banco no es una certeza
Brex ha suspendido su solicitud de licencia bancaria en los EE.UU. ante las dificultades regulatorias para su aprobación. Fintechs como Oportun y Monzo Bank habían seguido su ejemplo. En su lugar, la compañía optó por seguir operando con socios bancarios como Barclays, Credit Suisse y JPMorgan.
“Fue algo que nunca fue necesario para nuestra estrategia, aunque a veces nos pareció conveniente intentar conseguir una licencia bancaria. Pero hemos operado con bancos desde los inicios de la empresa”, afirma Franceschi.
“Tener una licencia bancaria es algo que depende mucho del entorno político y normativo, y acabamos encontrando una forma diferente de operar con socios y con otras licencias no bancarias”.
Brex tiene actualmente una licencia equivalente a la de un intermediario para su producto bancario y una licencia de pagos en los EE.UU.
“Se trata más de una decisión reglamentaria que de una decisión estratégica de la dirección de la empresa, y vemos las licencias mucho más como una forma de poner a disposición un producto que estamos construyendo, que como el elemento en sí que hace posible el negocio”, explica Franceschi.
“Una de las cosas en las que creemos es en crear grandes productos y poner una capa de servicios encima de esos productos. Si eso va a necesitar una licencia bancaria o no, es casi una decisión de implementación y de cómo vamos a ejecutarlo”, resumió.
Aunque una licencia bancaria ayudaría a reducir el coste de financiación para las fintech, que podrían así utilizar los depósitos para su propia financiación, el directivo dijo que, por otro lado, hay un gran coste para mantener la licencia y todo lo que conlleva ser un banco.
“Creo que básicamente, como nuestros créditos están titulizados desde hace mucho tiempo, el coste de financiación es muy bajo. Ya tenemos una escala muy grande y una titulización con una serie de ratings. Cuando el negocio adquiere un poco más de escala y volumen, todo el mundo se lanza a los mercados de capitales y acaba funcionando bien”, afirmó.
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