En su hoja de ruta para las emisiones netas cero de 2021, la AIE no mencionó el petróleo de esquisto y señalaba la extinción de la industria de perforación tal y como se conocía hasta entonces. En una actualización del pasado mes, la Agencia Internacional de Energía matizó la situación: afirmó que “no eran necesarios nuevos proyectos convencionales de larga duración”, sino “determinadas” perforaciones de esquisto” con el fin de impedir una brusca caída de la oferta a corto plazo”.
Naturalmente, es precisamente allí donde ExxonMobil Corp. (XOM) pretende ampliar sus actividades, con el fin de prepararse para el futuro. Hace meses que el gigante petrolero de Estados Unidos negocia la compra del gigante estadounidense del esquisto Pioneer Natural Resources Co. y ahora parece más cerca que nunca de llegar a un acuerdo cuyo precio podría alcanzar los US$60.000 millones.
Desde hace más de cincuenta años, el negocio de Exxon ha sido simple. Cada año, la demanda de combustibles fósiles se incrementaba, y los ejecutivos tenían la certeza de que continuaría siendo así mientras fuera posible predecirlo. El precio de las materias primas subía y bajaba en ciclos largos.
A las grandes petroleras solo les faltaba la agudeza geológica para descubrir el siguiente yacimiento y la capacidad política necesaria para firmar un contrato con algún gobierno situado en un rincón remoto del planeta. Su dinero y su habilidad para hacer megaobras de ingeniería se encargarían del resto durante los siguientes 50 años, aproximadamente. Aquellos eran buenos tiempos para Lee Raymond y Lucio Noto, los 2 ejecutivos que dieron origen a la moderna ExxonMobil a través de una fusión celebrada en 1998. En aquella época, el acuerdo que diseñaron consistía en recortar costes, miles de empleos desaparecieron al inicio, de forma que esos proyectos generaran dinero aun cuando los precios del crudo fueran bajos. Se trataba de una lógica industrial sencilla: ganar tamaño y reducir costes.
Darren Woods, el actual jefe de Exxon, no disfruta del mismo panorama predecible. Si bien la transacción que está organizando tiene tantas consecuencias como la que firmaron sus predecesores hace un cuarto de siglo, refleja un tipo diferente de lógica industrial. Esta vez se trata de flexibilidad para hacer frente a la incertidumbre de la demanda de combustibles fósiles a medida que las políticas gubernamentales buscan desalentar su uso. Y los precios del petróleo son mucho más volátiles: en los últimos cinco años, el crudo West Texas Intermediate se ha comercializado a US$130 el barril y a US$40 el barril.
Si Exxon quiere prosperar, necesita una cartera adaptada a ese nuevo panorama. Donde en el pasado la certeza era la clave, hoy lo es la agilidad. En el lenguaje industrial, eso es petróleo de ciclo corto en contraposición a petróleo de largo plazo, proyectos que pueden ponerse en marcha de manera rápida y barata, con costos medidos en millones de dólares en lugar de miles de millones, y tiempos de entrega de semanas en lugar de décadas.
Afortunadamente para Exxon, ese petróleo de ciclo corto existe en su propio patio trasero. La región de la Cuenca Pérmica, que se extiende a ambos lados del oeste de Texas y el sureste de Nuevo México, es la fuente más flexible de nueva producción del mundo. Exxon realizó su primera gran adquisición de esquisto en 2009, comprando XTO Energy Inc. por US$31.000 millones en una apuesta por el gas natural . El acuerdo, creación del mentor de Woods, Rex Tillerson, llegó en un momento inoportuno y se produjo en el pico del ciclo de precios del gas. Exxon, ya bajo el mando de Woods, acertó unos años más tarde en su segundo intento en el sector del esquisto, comprando el negocio petrolero de la familia Bass de Texas por US$6.600 millones.
Los acuerdos XTO-Bass dieron a Exxon parte de la flexibilidad que permite el esquisto. Aún así, dominaron los megaproyectos de antaño. Pero adquirir Pioneer aumentaría esa flexibilidad. Los cálculos aproximados sugieren que después de un acuerdo con Pioneer, Exxon bombearía casi 1,2 millones de barriles por día en Estados Unidos, o alrededor de la mitad de su producción mundial de petróleo.
Sin embargo, no es el tamaño lo que más importa. Es la capacidad de ajustar la producción (y la inversión) rápidamente. Normalmente, la forma en que las grandes petroleras gestionan todo el ciclo es manteniendo bajos los costos y endeudándose cuando los precios caen y acumulando efectivo cuando los precios se recuperan. Esto se debe a que los proyectos convencionales de largo plazo no pueden detenerse si los precios del petróleo caen. Son el equivalente industrial de los votos matrimoniales católicos: para bien, para mal, en la riqueza, en la salud, en la enfermedad y en la salud, hasta que la muerte nos separe.
El petróleo de esquisto es, en cambio, más progresista: permite el divorcio. Para un planificador de negocios, esto tiene tres ventajas. En primer lugar, puede ajustar la producción a los precios; en segundo lugar, puede permitir una retirada si la demanda empieza a caer; y tercero, permite recortar la inversión durante una desaceleración, lo que facilita pagar generosamente a los accionistas incluso cuando los precios flaquean. Y ExxonMobil,como el resto de nosotros, no sabe lo que depara el futuro, un compromiso permanente es difícil; amar con una opción parece un mejor trato.
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