Bloomberg Línea — La inversión pública en medicamentos y terapias no sólo debe verse desde la perspectiva fundamental de mejorar la salud de los pacientes, sino también como un medio para reducir la hospitalización y otros costes asociados. Así lo argumentó Pasquale Frega, presidente de Novartis Innovative Medicines para América Latina y Canadá, en entrevista exclusiva con Bloomberg Línea.
“Con la pandemia, vemos que los gobiernos finalmente se dan cuenta de que invertir en salud no sólo es bueno para los pacientes, sino para la propia economía”, dijo el ejecutivo italiano.
Por parte de la industria, y de Novartis en particular, se están desarrollando y probando modelos para reducir el tiempo que necesitan las grandes farmacéuticas para recuperar inversiones del orden de US$5.000 millones a US$10.000 millones en nuevas terapias, dijo. La empresa tiene un equipo de 70 profesionales sólo en Brasil, y miles en todo el mundo, dedicados a pensar cómo hacerlas más accesibles.
Para Novartis, un gigante mundial con un valor de mercado de US$225.000 millones y sede en Basilea, en Suiza, el crecimiento futuro depende no sólo de la inversión en I+D (investigación y desarrollo), sino también de nuevos modelos de distribución para que las terapias lleguen a millones de personas. En este sentido, las asociaciones público-privadas con los gobiernos son el motor de la expansión del grupo.
Pero todavía hay retos, según él, como el limitado presupuesto de los organismos competentes y el tiempo que se tarda en analizar y finalmente aprobar nuevos medicamentos y terapias.
El ejecutivo también habló de las innovaciones y tendencias que están marcando la labor de investigación de la industria farmacéutica y de lo que está previsto que llegue al mercado en los próximos años.
“Cada vez más, los programas de I+D se adaptan a subconjuntos específicos de pacientes, a menudo con el apoyo de un diagnóstico basado en la genética, de modo que estas terapias se dirigen a un número limitado de pacientes, pero a veces son incluso curativas. Esta es una gran tendencia”.
“La segunda gran tendencia es encontrar soluciones a las principales causas de muerte o a las principales áreas de necesidades médicas no cubiertas, en las que ha habido poco desarrollo en los últimos años. Una de ellas, por ejemplo, es la resistencia a la terapia con medicamentos antibióticos”, afirmó.
Vea a continuación la entrevista con Pasquale Frega, editada para mayor claridad:
Para Novartis Innovative Medicines, ¿cuáles son las principales oportunidades de crecimiento y cuál es la estrategia para alcanzarlas?
En primer lugar, Novartis considera que las asociaciones público-privadas son el principal motor de su crecimiento futuro. Lo que está claro es que hay dos elementos. Uno es el hecho de que la salud es, en cualquier economía, el principal motor de crecimiento, y esto es algo que los gobiernos aún no han incluido realmente en su agenda para acelerar la inversión.
La pandemia ha cambiado un poco esta situación y ahora vemos que los gobiernos finalmente se dan cuenta de que invertir en salud no sólo es bueno para los pacientes, sino para la propia economía. Así que la pregunta es: ¿cómo un gobierno o institución de todo el mundo puede impulsar una agenda sanitaria sin asociaciones público-privadas? Y vemos cada vez más colaboraciones para luchar contra las enfermedades y las principales causas de muerte. La pandemia, por supuesto, fue un gran ejemplo.
Y Novartis está moldeando su agenda en torno a la oportunidad de venir, por ejemplo, a Brasil o América Latina y cambiar drásticamente la forma de tratar las enfermedades cardiovasculares o el cáncer, y hacerlo mediante la colaboración con instituciones.
¿Y cuál es el segundo elemento?
Es pura innovación. Cuando analizamos las enfermedades en las que participamos, nos gusta ser los primeros en comercializar un nuevo producto o estar en aquellos segmentos de mercado en los que realmente podemos marcar la diferencia. Las enfermedades cardiovasculares, el cáncer, especialmente el de mama, son las áreas en las que estamos acelerando nuestra presencia y nuestras inversiones.
Hay una segunda vía en la que Novartis quiere crecer, que es la tecnología. Y es la tecnología disruptiva. Tuvimos un ejemplo reciente de Zolgensma para SMA [Atrofia Muscular Espinal] para esos pequeños pacientes que tendrán sus vidas salvadas a través de la terapia genética. Hay un segundo ejemplo que esperamos que también llegue pronto a Latinoamérica, que es la terapia con radioligandos. Tenemos datos increíbles sobre el cáncer de próstata con un producto llamado Pluvicto.
¿La asociación con los gobiernos depende necesariamente de la inversión o puede ser posible de otras maneras?
En primer lugar, para mí hay dos áreas: una es la tecnología y la otra es la asociación público-privada. Lo que la tecnología ofrece a los sistemas sanitarios de todo el mundo son grandes oportunidades para invertir de forma más eficaz. Se trata de pensar qué se puede aprovechar de los macrodatos en la sanidad, de esta enorme cantidad de datos que está ahí y nadie explota.
Es un área en la que he visto enormes mejoras en los países en desarrollo. Ha cambiado la forma de prestar asistencia sanitaria, por ejemplo, a determinadas categorías de pacientes.
Y el segundo ámbito es, una vez más, la colaboración y la asociación, no sólo con las empresas farmacéuticas, sino con todos los agentes del sistema de salud. Doy el ejemplo de las enfermedades cardiovasculares.
Todos sabemos que las enfermedades cardiovasculares son las más mortales. Si miramos las estadísticas, América Latina está muy por encima de la media mundial. Y las enfermedades cardiovasculares no sólo son la mayor causa de muerte, sino que también tienen un impacto de miles de millones en los gastos con la salud.
Al corregir la forma en que se trata a un paciente mediante la tecnología, mediante las nuevas terapias disponibles, no sólo mejorará el resultado del paciente, sino también el servicio sanitario y disminuirá el gasto en otras áreas, como la hospitalización y otros tipos de atención al paciente. Por lo general, los productos farmacéuticos sólo representan entre el 7% y el 10% del presupuesto total para la salud.
¿Hay países que han adoptado esta estrategia y sean considerados referencia?
Hay grandes ejemplos en la mayoría de los países europeos. Los sistemas más avanzados son los de los países nórdicos: Suecia, Finlandia, Dinamarca, Noruega. Por ejemplo, yo soy italiano. Si piensa en Italia, es un país donde las regiones (y hay 20 regiones em el país) tienen mucha autonomía. Por eso están más cerca de lo que ocurre en ese sentido en cuanto a prestación de asistencia a la salud, y allí vemos muchos ejemplos estupendos en los que una fuerte colaboración entre el nivel político, el académico, el médico y las empresas ha cambiado los ecosistemas para algunas categorías de pacientes.
Esto está cambiando. La tecnología está desempeñando un papel importante. Y una vez más, el impacto de covid ha cambiado la agenda de los responsables de la toma de decisiones en la mayoría de los países. Estamos en una nueva era y todos debemos comprender qué se necesita para que la asistencia sanitaria sea más accesible y sostenible. No se trata solo de invertir más, sino de invertir mejor.
¿Hay otras formas de hacer accesibles los medicamentos y terapias más avanzados a las personas que no pueden pagarlos?
Uno de los esfuerzos que está llevando a cabo la industria en colaboración con los gobiernos es cambiar el paradigma de cómo se ponen a disposición los productos. Para que una empresa farmacéutica saque un producto al mercado hay que hacer una inversión enorme, que probablemente dure entre siete y ocho años y cueste entre US$5.000 millones y US$10.000 millones. Una vez que el producto está disponible, la empresa suele tener ocho años antes de que se convierta en un medicamento genérico y, durante ese tiempo, tiene que recuperar la inversión.
El gran servicio a la humanidad es que este producto, una vez genérico, pasa a ser increíblemente asequible en cuanto a precio, como debe ser, y a estar disponible para muchos más millones, tal vez miles de millones, de pacientes. Ahora bien, en esos ocho años hay que rentabilizar la inversión.
¿Y es posible acelerar ese retorno que la empresa necesita obtener?
Normalmente, los volúmenes [de ventas] son increíblemente bajos al principio y luego hay una aceleración, que suele durar cinco años. Durante ese periodo, la flexibilidad de los precios es limitada. Ahora, cómo cambiar esa curva y poner el medicamento a disposición de más pacientes antes y a un precio más bajo es cuestión de asociación público-privada.
Tenemos un nuevo producto que, con sólo dos inyecciones al año, reduce drásticamente el nivel de colesterol no controlado en pacientes que ya han tenido un primer episodio cardiovascular. No tiene sentido tratar al 2% de la población el primer año y al 10% el tercero, que es la absorción normal del producto. Si podemos ponerlo a disposición del mayor número posible de pacientes desde el principio, la industria podrá reducir el precio incluso en la fase inicial de esta ventana de ocho años.
Luego hay otro elemento, que es la flexibilidad que tenemos en Novartis para hacer que la innovación esté disponible rápidamente, con acuerdos para hacerla accesible a la población.
El mayor ejemplo, no sólo en Brasil, sino probablemente en muchas partes del mundo, es lo que nuestro equipo ha conseguido con Zolgensma y su incorporación al sistema público. Los pacientes recibirán una única inyección en un solo día y el efecto durará varios años, pero el coste total se amortizará en cinco años si el beneficio se obtiene durante este periodo.
¿Hay equipos dedicados a estas estrategias para ampliar el mercado?
Sí, tenemos miles de personas en todo el mundo que trabajan en estrategias globales y luego en cómo permitir el acceso diario a medicamentos y terapias. En Brasil, hay 70 personas.
En otras palabras, no basta ser una industria farmacéutica innovadora en términos de investigación, sino que también hay que ser eficiente en términos de distribución.
A veces hay barreras. Le daré tres ejemplos. En Brasil, creo que en el período entre 2020 y 2021, sólo el 30% de la innovación mundial estaba disponible en el país, y eso es porque hay dificultades y el tiempo que se necesita para pasar por el proceso [de análisis] con Anvisa. En México, la agencia local enfrenta un atraso de alrededor de 6,000 análisis y no puede procesarlos a tiempo porque tiene recursos limitados.
Todos respetamos los procesos de análisis porque se trata de productos que entran en el cuerpo humano. Hay que revisarlos. Pero en Colombia, por ejemplo, la agencia sufrió algunos ataques de hackers el año pasado y no resolvió el problema. Y esto ocurre en muchas otras partes del mundo, no sólo en América Latina. Así que tenemos que combatir la ineficiencia de la administración pública, que es la primera barrera, una vez más, a la que nos enfrentamos en términos de acceso a los medicamentos.
La segunda es la opinión de la administración pública de que cuando pones la innovación sobre la mesa, es un problema, no una oportunidad, porque tienes que buscar presupuesto. Y ese, para mí, es uno de los aspectos más frustrantes, diría yo, porque una empresa se gasta entre US$5.000 millones y US$10.000 millones y trabaja durante ocho o diez años para desarrollar un producto y luego lo lleva al mercado, pero hay quien no quiere dedicarle tiempo [al análisis] o no dispone de presupuesto.
Si consideramos el gasto farmacéutico como una forma no sólo de mejorar los resultados de los pacientes, sino también de reducir la hospitalización y todos los demás aspectos que generan muchos costes, sería más fácil y rápido.
¿Qué medicamentos y terapias pueden esperar los pacientes en los próximos años?
Si miramos a Latinoamérica, las oportunidades a corto y medio plazo están en las áreas cardiovascular y oncológica. En la cardiovascular, como he mencionado, existen estos productos que, con sólo dos inyecciones al año, permiten una rápida reacción de los pacientes que no responden a las estatinas, con una reducción del colesterol. Se trata de pacientes que ya han sufrido un evento cardiovascular y, por tanto, tienen un riesgo elevado.
El segundo es el cáncer de mama. Recientemente se han publicado datos sobre el impacto de uno de nuestros productos, Kisqali, en mujeres jóvenes que ahora pueden cerrar la quimioterapia y cambiar por completo en términos de expectativas de supervivencia, pero también de calidad de vida.
El tercero es el cáncer de próstata y la terapia con radioligandos. Durante 20 años, no ha habido ninguna mejora en los resultados de los pacientes con cáncer de próstata que han fracasado en una o dos líneas de terapia. La nueva tecnología, que además tiene una duración limitada en cuanto a la terapia, ya que es de cuatro a seis ciclos, prolonga drásticamente la supervivencia de los pacientes. Y el cáncer de próstata es la primera causa de muerte entre los hombres.
Estas son terapias que han sido aprobadas o están en proceso de ser aprobadas para uso en Brasil.
¿Y los medicamentos y terapias que están en desarrollo, en fase de prueba? ¿Cuáles son las grandes promesas?
Tenemos un centenar de programas de desarrollo, podría extenderme durante horas. Es difícil resumirlo. Pero hay un área que probablemente será nuestro próximo gran objetivo: los pacientes que no responden a ningún agente antipsicótico. Así que tenemos toda una población con esquizofrenia, depresión, que no responden a ninguna terapia disponible. Si logramos desarrollarlo, será otra área de gran necesidad médica insatisfecha en la que queremos desempeñar un rol.
Pensando en los próximos cinco a diez años en la industria farmacéutica, y no sólo en Novartis, ¿qué grandes avances podemos esperar?
En primer lugar, digamos que se están jugando dos grandes partidas. Uno que se centra en las terapias personalizadas para cada paciente, que proporcionan una gran eficacia y una gran seguridad. Cada vez más, los programas que se desarrollan se adaptan a subconjuntos específicos de pacientes, a menudo con el apoyo de un diagnóstico basado en la genética, de modo que estas terapias se dirigen a un número limitado de pacientes, pero a veces son incluso curativas. Esta es una gran tendencia en I+D.
La segunda gran tendencia es encontrar soluciones a las principales causas de muerte o a las principales áreas de necesidades médicas no cubiertas, en las que ha habido poco desarrollo en los últimos años. Una de ellas, por ejemplo, es la resistencia a la terapia con medicamentos antibióticos.
Uno de los grandes temores de los gobiernos de todo el mundo es que la próxima pandemia no sea viral, sino bacteriana. No investigamos lo suficiente sobre los antibióticos. Vemos gobiernos de todo el mundo que están financiando nuevas investigaciones sobre antibióticos, porque es algo que se ha abandonado durante los últimos 20 años. Así que la pandemia desempeña un papel importante para que podamos ir por el camino de la prevención en lugar de buscar la solución cuando ya es demasiado tarde.
Por otro lado, hay un subconjunto de pacientes desatendidos. Hay unas 8.000 enfermedades raras en la lista, y tenemos terapias para 150 de ellas. Así que todavía hay más de 7.800 enfermedades raras que no tienen una solución terapéutica.
Después de todo, ¿por qué Novartis decidió crear una división llamada Innovative Medicines?
Teníamos dos divisiones: una que estaba más centrada sólo en oncología y hematología; y otra que históricamente se llamaba medicina general, porque tenía productos dirigidos sobre todo a la atención primaria. Con el tiempo, la cartera de I+D y la cartera de productos comercializados de la división de medicina general se fueron convirtiendo en productos cada vez más especializados utilizados principalmente en hospitales o en casos en los que el diagnóstico se realiza en un entorno hospitalario. Este negocio se acercó mucho al de la oncología, por lo que ya no tenía sentido tener dos divisiones. Y por eso estas dos divisiones se combinaron en una sola llamada Innovative Medicines.
Innovative Medicines también existía porque tenemos Sandoz, una empresa de terapia genérica. De todos es sabido que Sandoz se escindirá y se convertirá en una unidad independiente, con lo que Novartis habrá completado su transformación de una empresa que, hace tan sólo unos años, operaba en Salud Animal, Vacunas, productos OTC [sin necesidad de prescripción], resultados del negocio oftalmológico y otras divisiones, en una que se centra exclusivamente en los medicamentos innovadores.
En otras palabras, ¿Novartis decidió convertirse en una empresa con un enfoque más específico?
En la primera década de este siglo y en la última del siglo pasado, se entendía que diversificar tu negocio era una forma de reducir el riesgo. Así que había muchas empresas que producían de todo, desde pasta de dientes hasta productos contra el cáncer. Y eso ha cambiado, porque el ritmo de la innovación se ha acelerado. Si una empresa quiere ser buena y tener éxito, tiene que estar centrada.
¿Qué importancia tiene América Latina para Novartis?
No sólo desde la perspectiva de Novartis, América Latina es un área muy interesante en los mercados, porque estamos viendo un aumento continuo de las inversiones, tanto públicas como privadas, en salud. En comparación con otras geografías, como Europa, tenemos un crecimiento significativo en la región porque hay una demanda de asistencia a la salud.
La pandemia ha acelerado la necesidad de que los gobiernos encuentren soluciones para tratar cada vez a más pacientes y por eso estamos muy comprometidos con la región, no sólo con Brasil. Novartis es una de las grandes empresas que han decidido mantener una presencia muy importante en la región, por lo que creceremos y seguiremos invirtiendo significativamente en Latinoamérica.
Creo que hay una interesante ventana de oportunidad porque, en Asia, China está eclipsando a todos los demás mercados. Hay tensiones geopolíticas entre Europa, Rusia, China y Estados Unidos, mientras que Latinoamérica podría ser realmente la próxima vía de crecimiento porque, desde esa perspectiva, podríamos ver cierta reasignación de la industria y otras actividades.
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