Bloomberg — La imagen popular del trabajador a distancia suele ser la de un profesional con un alto nivel educativo y un ordenador portátil cómodamente situado en una gran casa de las afueras o en algún Airbnb Instagrameable. La realidad es distinta. Del 10% aproximado de empleados que dicen trabajar siempre desde casa, la mayoría son trabajadores peor pagados en funciones de apoyo, que llevan auriculares y se conectan desde sus apartamentos, probablemente en las afueras más baratas de una gran ciudad. Se espera que su número aumente en los próximos años.
Según un reciente informe de Stanford, “estos puestos de trabajo se basan sobre todo en el ordenador, a menudo implican tareas principalmente individuales y suelen ser fácilmente supervisables”. Piensa en nóminas, beneficios, finanzas, RRHH, soporte informático, algunos trabajos de codificación o procesamiento de datos y centros de llamadas. Las empresas pueden ahorrar dinero contratando trabajadores a domicilio, a menudo procedentes de zonas donde los costos laborales son más bajos.
Pero si las empresas se centran sólo en el ahorro de costos a corto plazo, el trabajo a distancia podría exacerbar los aspectos deshumanizadores de estos empleos que tan a menudo conducen a una mayor rotación y a un peor servicio al cliente. En lugar de eso, las empresas que envían a distancia sus puestos de trabajo con salarios bajos deberían invertir en comunicación y formación cruzada para que estas funciones creen más valor para las empresas y sus clientes, además de proporcionar una trayectoria profesional a los trabajadores.
Es habitual oír a los líderes empresariales lamentarse de que el trabajo a distancia perjudica a sus organizaciones, reduciendo la creatividad y el aprendizaje en el puesto de trabajo, erosionando la cultura o dificultando la comunicación. Pero esas preocupaciones suelen expresarse pensando en los empleados profesionales. Los trabajadores con salarios bajos, a menudo considerados fácilmente sustituibles, rara vez entran en la ecuación. A nadie parece importarle si dos trabajadores de un centro de atención telefónica tienen una charla en el refrigerador que da lugar a una solución innovadora para el problema de un cliente.
Zeynep Ton, profesora del Instituto Tecnológico de Massachusetts y autora de un nuevo libro, The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay and Meaning to Everyone’s Work, cree que es un error subestimar el valor creado por los trabajadores con salarios bajos, y un error costoso. Ton ha ayudado a ejecutivos a reducir la rotación de personal, aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción de los clientes rediseñando sus empresas para que sus trabajos con salarios bajos, en sus palabras, permitan a la gente “sentirse humanos, no como un par de manos, y tener un salario suficiente para que puedan tener control sobre sus vidas”. El salario, las prestaciones, un horario estable y una trayectoria profesional clara son esenciales, pero un salario suficiente los supera a todos.
Sin embargo, los ejecutivos le dicen a menudo que no pueden permitirse pagar más a los trabajadores con salarios bajos. Cuando ella responde con ejemplos de empresas que lo han hecho con éxito, Costco, Trader Joe’s, Mercadona, QuikTrip, esos ejecutivos objetarán que son excepciones, no la regla.
La mayoría de las empresas han adoptado lo que Ton llama una “estrategia de alta rotación”, aceptando esencialmente que van a agitar regularmente una parte significativa de los trabajadores con salarios bajos.
Es cierto que crear buenos empleos con salarios bajos no es tan sencillo como aumentar el salario por hora. Por eso Ton subraya que esos empleos son producto de una serie de decisiones estratégicas y operativas entrelazadas. Las empresas que consiguen elevar los puestos de trabajo con salarios bajos normalizan los procesos rutinarios y solicitan ideas sobre cómo mejorar el servicio al cliente. Evitan forzar demasiado al personal, porque reconocen que hacerlo da lugar a un servicio descuidado, errores y pérdida de ingresos. “No puedes aplicar un solo elemento del sistema de buenos empleos y esperar los resultados que produce el sistema”, como escribe Ton en su libro.
Estas opciones siguen siendo posibles si los empleos peor pagados, ya a menudo relegados a lugares alejados de la sede central de la empresa, se convierten cada vez más en puestos WFH. El escollo es que los dirigentes tienen que querer hacerlas. La autora cuenta la historia con moraleja de un banco en el que un tercio de las llamadas al servicio de atención al cliente eran generadas por un sistema de pago de facturas por Internet mal diseñado. La respuesta obvia: Arreglar el sistema. Pero el banco no lo vio claro. Su forma de crecer consistía en adquirir otras empresas y derrochar en publicidad, no en mejorar su oferta , explica Ton. “Si ganar con sus clientes no es importante, no van a dar prioridad a mejorar la experiencia del trabajador”.
En cambio, en Quest Diagnostics, la aplicación de la estrategia de los buenos empleos redujo la tasa de rotación del personal del centro de llamadas en un 50% en 18 meses. A pesar de gastar más dinero en representantes, los cambios redujeron los costes en 2 millones de dólares. De ellos, unos US$1,3 millones de ahorro procedían de ideas generadas por los propios trabajadores. Aumentaron las puntuaciones de satisfacción de los clientes.
Debería servir de recordatorio de que las personas con las mejores ideas para complacer a los clientes son las que pasan más tiempo con ellos. Y se trata de los trabajadores de primera línea, no de los directores ejecutivos: según un estudio de 2018 de Michael Porter y Nitin Nohria, los directores ejecutivos pasaban sólo el 3% de su tiempo con los clientes.
Pero a medida que las presiones para reducir costes empujan a que más de estos empleos mal pagados pasen a ser remotos, me preocupa que menos líderes se centren en estos trabajadores. Ojos que no ven, corazón que no siente. Según Porter y Nohria, los altos directivos pasaban sólo el 6% de su tiempo con los empleados de base. Y eso fue antes del auge del trabajo a distancia en la era de la pandemia.
El trabajo a distancia ofrece ventajas sustanciales a los trabajadores peor pagados. Por un lado, estos trabajadores suelen tener los desplazamientos más largos porque el costo de la vida es más barato en los barrios más alejados. Es más probable que utilicen el transporte público, que está correlacionado con desplazamientos más largos que la conducción. Eso también hace que su asistencia al trabajo sea especialmente susceptible a trenes cancelados, autobuses averiados y otros contratiempos que escapan a su control.
Las emergencias relacionadas con el cuidado de los niños (una tubería rota en la guardería, un niño enfermo que debe quedarse en casa) pueden suponer la pérdida de un día de sueldo. Y como los trabajadores con salarios bajos suelen estar sujetos a estrictas políticas de asistencia, faltar al trabajo puede acarrear medidas disciplinarias o incluso la pérdida del empleo. Así que si las empresas pueden encontrar formas de ofrecer trabajo a distancia al personal con salarios más bajos, probablemente será popular.
No obstante, las empresas deben asegurarse de que esos puestos de trabajo de la escala inferior ofrezcan un paso hacia el resto de la escala profesional. Aunque contratar personal de apoyo totalmente a distancia puede ahorrar dinero, siguen siendo empleados valiosos que realizan un trabajo importante. Tanto si trabajan a distancia como en persona, los trabajadores con salarios bajos merecen dignidad, y la oportunidad de ayudar a que la empresa funcione mejor.
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