Bloomberg Opinión — Los CEO, frustrados porque los trabajadores no acuden más a menudo a la oficina, están probando una nueva táctica: vincular directamente la asistencia en persona a una mayor retribución.
Al menos un gran bufete de abogados ha vinculado explícitamente la presencia en la oficina a las primas de los empleados. En otras empresas, la conexión es más tácita. Google dijo recientemente que utilizaría el tiempo presencial como factor en las evaluaciones de rendimiento; los ejecutivos no tuvieron que explicar que estas evaluaciones influyen en la retribución. Tampoco Arvind Krishna, Consejero Delegado de IBM, tuvo que explicar a qué se refería cuando dijo que “tu carrera se resiente” si trabajas a distancia; si es más difícil conseguir un ascenso, naturalmente será más difícil conseguir un aumento.
Los líderes que quieran experimentar con este enfoque deben proceder con cuidado. Una disparidad retributiva afecta de forma distinta cuando se plantea como una penalización para los trabajadores a distancia que como una bonificación para los que se desplazan. Y es probable que una política clara funcione mejor que las insinuaciones vagas.
En realidad, parece razonable que haya alguna bonificación por la asistencia regular en persona. Desplazarse al trabajo requiere mucho tiempo, y es algo que a la mayoría de la gente le resulta desagradable. Es caro, y no sólo por el precio del aparcamiento o de los billetes de tren: si no puedes llegar a casa a tiempo para recoger a tu hijo de la guardería, tendrás que contratar a alguien para que lo haga. Si no tienes tiempo de cocinar, tendrás que pedir comida para llevar. Los gastos se acumulan.
Y un estudio realizado el año pasado por el economista José María Barrero y varios colaboradores sugería que el trabajo a distancia disminuía las presiones sobre el crecimiento salarial porque los trabajadores lo valoran mucho. Como escribió entonces mi colega Jonathan Levin, “el trabajo a distancia tiene un “valor de amenidad”, muy parecido al de un auto de empresa o un gimnasio en la oficina”. Recuperar esa amenidad puede salir caro: Una encuesta entre trabajadores londinenses realizada por Bloomberg Intelligence a principios de este año reveló que los empresarios tendrían que dar fuertes aumentos para atraer a la gente de vuelta a las oficinas cinco días a la semana.
Pero los recientes comentarios de los directores generales que vinculan la retribución a la presencia en la oficina no presentan el trabajo a distancia como una comodidad. Lo califican de problema de rendimiento por el que los trabajadores a distancia deben ser penalizados económicamente. Y eso, de repente, lo hace menos aceptable.
Parte de esto es aversión básica a la pérdida, el principio psicológico de que lo malo es más fuerte que lo bueno. Si encuentras US$20, estarás ligeramente satisfecho. Pero si pierdes US$20, te sentirás muy molesto.
Pero aquí hay algo más. Hay cuestiones de equidad. Varios estudios han demostrado que los trabajadores a distancia son más productivos. ¿No se debería pagar a los trabajadores por su rendimiento? Por no mencionar que las encuestas han mostrado sistemáticamente una preferencia por el trabajo a distancia entre los grupos con mayor riesgo de discriminación, como las mujeres, los trabajadores mayores, las personas de color y los discapacitados.
Sin embargo, pagar por el tiempo presencial, en lugar de por la producción, es una práctica que las empresas utilizan desde hace mucho tiempo. Es parte de la razón por la que los hombres ganan más que las mujeres: por término medio, los hombres suelen declarar que pasan más horas trabajando. Las mujeres (especialmente las madres) suelen declarar menos, porque realizan más trabajo no remunerado en casa.
Para que quede claro, las personas que trabajan más horas no necesariamente hacen más. Pero muchos directivos han pasado por alto ese detalle. Un estudio prepandémico de consultores demostró que las personas que fingían trabajar muchas horas eran muy bien valoradas por sus jefes, independientemente de su rendimiento. Los empleados que decían sinceramente que “sólo” trabajaban a jornada completa eran penalizados, aunque produjeran la misma cantidad de trabajo.
Por eso, durante años, los trabajadores han utilizado trucos para aparentar que trabajan más tiempo del que dedican: por ejemplo, dejar una chaqueta en el respaldo de la silla del escritorio o programar el envío de correos electrónicos a horas intempestivas. (No finjas que nunca has caído en la tentación).
Muchos intentos de acabar con el politiqueo y recompensar a los empleados por su rendimiento real (como el ya desaparecido “entorno de trabajo de sólo resultados” de Best Buy) han fracasado.
Esto no quiere decir que todos los trabajadores a distancia sean más productivos, o que no haya ninguna razón más allá de la política de la empresa para acudir en persona. Como suelen argumentar los ejecutivos que están a favor de la oficina, aunque los empleados remotos escriban más líneas de código o creen más PowerPoints, esa no es la única forma de crear valor. Ser mentor, colaborar, contribuir a una cultura empresarial positiva... todo esto también crea valor. Y la mayoría se hacen más fácilmente en persona que a distancia.
Pero Barrero señala que, aunque los trabajadores a distancia y los presenciales puedan contribuir de formas diferentes, sería difícil decir qué tipo de trabajador aporta más valor en general. Además, advierte, los trabajadores presenciales no trabajan necesariamente todo el tiempo que están presentes, aunque eso es lo que suponen los directivos: Datos recientes han revelado que, durante las horas de trabajo, los trabajadores internos tenían más probabilidades que los remotos de jugar con el ordenador.
“La clave está en pensar por qué quieres que los empleados estén en la oficina”, me dijo Barrero. “Un día más en la oficina en el que estarían haciendo exactamente lo mismo en casa parece un capricho”.
Efectivamente. Pero, ¿quién ha dicho que las empresas sean totalmente racionales?
Si las empresas quieren recompensar económicamente a los empleados que se toman la molestia de acudir a la oficina con más frecuencia, deberían ser explícitas al respecto: Ven X veces, recibe Y cantidad de dinero extra. Entonces los trabajadores podrán decidir si merece la pena exprimir el jugo. Y los ejecutivos tendrán que ser honestos sobre el valor final de un asiento ocupado.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
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