Bloomberg Opinión — Hace diez años, la “disrupción” era el grito de guerra del mundo empresarial. Las nuevas empresas prometían trastornar todos los sectores. Los inversores de capital riesgo se negaban a financiar a cualquiera que no prometiera romper cosas. Dirigentes empresariales nerviosos hablaban de “alterarse a sí mismos” antes de que otro lo hiciera por ellos. La comedia de HBO Silicon Valley enviaba a sus héroes tecnológicos a una conferencia llamada “TechCrunch Disrupt SF 2014″ (que sí era real).
Hoy en día, los empresarios han abandonado la palabra en favor de algo más suave, incluso las personas en el corazón del horno de la innovación que es la IA prefieren utilizar palabras como “transformación” y “avanzado” en su lugar. Esto se debe en parte a que el término se utilizó tanto que la gente se hartó de él (The Guardian lo describió como “el regusto de una batería agotada”), pero sobre todo a que la idea se sobrevaloró.
Muchos sectores se han mantenido sorprendentemente resistentes a la disrupción: La educación superior de élite sigue dependiendo de la interacción personal -y con razón- a pesar del frenesí por los Cursos Online Masivos Abiertos, o MOOC. Y muchos de los que adoptaron la innovación disruptiva acabaron lamentándolo: El sector de los servicios financieros persiguió ávidamente la disrupción en forma de obligaciones de deuda garantizadas, solo para ver cómo las CDO hacían estallar sus negocios. Las cafeterías de San Francisco están llenas de personas que dirigían empresas que supuestamente iban a perturbar a los grandes operadores, pero que ahora se ganan la vida a duras penas en Mechanical Turk. Clayton Christensen, el profesor de la Harvard Business School que popularizó el término en El dilema del innovador, elaboró una lista de 77 casos de innovación disruptiva. Sólo el 9% de ellos acabaron sucumbiendo a su modelo.
El mundo empresarial se ha enfriado tanto con la realidad como con la idea de la disrupción. Desde 2008, Estados Unidos ha vivido uno de los periodos de consolidación más intensos de su historia. Un puñado de empresas domina ahora sus respectivos sectores, a menudo sin tener en cuenta la calidad, como se da cuenta enseguida cualquiera que viaje en las aerolíneas estadounidenses, hostiles al cliente. Muchas de estas empresas prefieren ahora la innovación incremental a la disruptiva: Desde que presentó el iPhone en 2007, Apple ha recurrido a actualizaciones cuidadosamente coreografiadas. En términos más generales, las empresas de todo el mundo avanzado se han convertido en devotas de la alegre palabrería sobre las partes interesadas y la sostenibilidad para parecer menos amenazadoras. El problema de hablar de disrupción en voz demasiado alta es que puede animar a los titulares a contraatacar y orquestar el apoyo de sindicatos y ONG.
Ahora dos profesores del INSEAD han venido a pronunciar la extremaunción sobre la disrupción. W. Chan Kim y Renee Mauborgne se hicieron famosos como gurús animando a las empresas a pensar en crear nuevos mercados (“estrategia del océano azul”) en lugar de competir cada vez más ferozmente en los antiguos (“estrategia del océano rojo”). Intentan revolucionar el tema de la innovación con un nuevo libro, Beyond Disruption: Innovar y lograr crecimiento sin desplazar industrias, empresas o empleos.
Los autores parecen no darse cuenta de que llegan tarde a la fiesta de que la disrupción está muerta, escribiendo como si estuviéramos en 2014 y no en 2023. Pero lo compensan ofreciendo una receta para obtener todos los beneficios de la innovación disruptiva sin sus inconvenientes. La “innovación no disruptiva” implica la creación de nuevos mercados sin perturbar ni desplazar los mercados existentes. Para ello, crea mercados totalmente nuevos fuera o más allá de los límites de las industrias existentes. Este planteamiento es bueno para los empresarios porque no tienen que luchar con los operadores existentes. Es bueno para la sociedad en general porque no deja tras de sí un reguero de empresas fracasadas, puestos de trabajo perdidos y mercados fracturados. Boris Johnson lo llamaría “tener el pastel y comérselo”.
El ejemplo arquetípico de innovación no disruptiva es lo que tengo en la punta de la nariz: unas gafas. Antes de que aparecieran las gafas, los que teníamos “problemas de visión” íbamos de un lado para otro como el Sr. Magoo. (Somos unos 2.200 millones en el mundo, según la Organización Mundial de la Salud). Las gafas crearon una industria de US$100.000 millones sin arruinar a nadie.
Kim y Mauborgne presentan una serie de ejemplos más contemporáneos:
+ Jack Dorsey y Jim McKelvey crearon un nuevo mercado fuera de los límites existentes de la industria de las tarjetas de crédito con Square. Los estadounidenses se han acostumbrado a pagarlo todo con “plástico” (tarjetas de crédito o débito). Pero las pequeñas empresas, como los camiones de comida, no podían participar en este mercado porque la maquinaria para procesar las transacciones era costosa de instalar y cara de mantener. Square (ahora rebautizada Block, Inc. y valorada en más de US$30.000 millones) abordó este mercado potencial sin comerse el almuerzo de nadie desarrollando un lector Square que se puede conectar al teléfono móvil.
+ Los editores coreanos de juegos crearon una nueva industria del entretenimiento: ver jugar a otros jugadores de la misma manera que se ve el tenis. Hasta entonces, los juegos se habían desarrollado en el mundo de Martin Amis, en las habitaciones de los adolescentes, con los chicos guays jugando y sus parásitos mirando boquiabiertos. Los editores lo trasladaron a un estadio, con jugadores superestrellas jugando entre sí y multitudes de decenas de miles de espectadores. Esto significaba crear juegos visualmente impresionantes, como League of Legends de Riot Games y Counter-Strike: Global Offensive de Hidden Path Entertainment, tan divertidos de ver como de jugar. También significó crear la parafernalia de los deportes de competición: ligas, premios y torneos.
+ Arunachalam Muruganantham creó un nuevo mercado de compresas higiénicas para las mujeres de las zonas rurales de la India, una población de unos 200 millones de habitantes que hasta ahora se veía obligada a depender de trapos. El tema era tabú: Muruganantham se vio obligado a huir de su pueblo cuando le amenazaron con un tipo de exorcismo que consistía en colgarlo cabeza abajo en un árbol. Sin embargo, siguió adelante con su idea de una pequeña y sencilla máquina de fabricación de compresas que se vende directamente a las mujeres de los pueblos, quienes a su vez venden las compresas que producen directamente a otras mujeres de la localidad. Kim calcula que las empresarias de tampones han creado unas 5.300 microempresas con ánimo de lucro que prosperan no desplazando a un negocio ya existente, sino superando problemas de distribución y vergüenza cultural.
+ Uno de los ejemplos más interesantes de innovación no disruptiva procede de una organización que disponía de muchos recursos y buscaba nuevas cosas que hacer con ellos. La Poste francesa se enfrentó al mismo problema que todas las oficinas de correos: el descenso del número de cartas físicas enviadas. Se dio cuenta de que podía utilizar sus recursos existentes - un ejército de trabajadores postales bien avenidos en todos los rincones del país - para hacer frente a un nuevo problema: la epidemia de soledad creada por la dispersión de las familias. Correos ha creado una nueva empresa, Veiller Sur Mes Parents (VSMP) (Cuidar de mis padres), que cobra 40 euros al mes para que un empleado de correos visite a un familiar una vez a la semana, compruebe si está bien y charle con él. Los carteros informan a las familias de si sus padres ancianos están bien y si necesitan reparaciones en casa u otras tareas.
¿Qué debemos deducir de todo esto? Los autores dejan claro que es absurdo ver la innovación con gafas de disrupción, que predisponen a buscar rivales a los que destruir. Hay muchos tipos de innovación que no implican romper cosas, desde la innovación incremental hasta la innovación híbrida (que mezcla métodos nuevos con antiguos), pasando por la innovación no disruptiva. Los autores también pueden tener razón al especular que el envejecimiento de la población creará muchas oportunidades para la innovación no disruptiva. Pero no dan ninguna idea del tamaño potencial de la innovación no disruptiva frente a la disruptiva. Tampoco tienen en cuenta la virtud de mejora de la productividad que supone liberar recursos de actividades menos productivas para dedicarlos a otras más productivas. Mi corazonada es que su innovación de “cómete lo que quieras” ocupará nichos interesantes, mientras que la mayoría de las empresas seguirán viviendo en un mundo de destrucción creativa schumpeteriana.
Lo que nos lleva al tema más fundamental del valor de la disrupción como concepto. Es cierto que “disrupción” ha sufrido un uso excesivo. (Revelación total: publiqué un libro de ensayos titulado The Great Disruption: How Business is Coping with Turbulent Times). El uso excesivo es el precio que pagamos por tener una próspera industria de teorías empresariales. También es cierto que Clayton Christensen era más bien como el hombre con un martillo que todo lo ve como un clavo: Fue coautor de una serie de libros en los que instaba a la innovación disruptiva en la enseñanza superior (The Innovative University), las escuelas públicas (Disrupting Class) y la sanidad (The Innovator’s Prescription).
Pero la idea de la innovación disruptiva tiene su origen en la obra de uno de los mayores economistas del siglo XX: Joseph Schumpeter. En Capitalismo, socialismo y democracia (1942), Schumpeter sostenía que el capitalismo procede de un “vendaval perenne de destrucción creativa”. El héroe del proceso es el empresario que aparece con nuevas tecnologías o nuevas ideas sobre la organización de la producción precisamente para perturbar el statu quo. Los titulares intentan contraatacar, a veces innovando ellos mismos, a veces intentando amañar el mercado. El choque entre aspirantes e incumbentes produce una gran perturbación. Los operadores tradicionales de éxito sólo sobreviven si se sacuden a sí mismos. Los aspirantes de éxito se convierten a su vez en operadores tradicionales que deben seguir innovando o enfrentarse a la destrucción. Pero el resultado es una economía más productiva y una asignación más eficaz de los recursos. Esta es la paradoja capitalista que los defensores del capitalismo de las partes interesadas ignoran y Kim y Mauborgne eluden: que el proceso de sustitución de los titulares libera energía productiva, mientras que dejar a los titulares en su lugar y sin desafíos conduce al estancamiento.
Es probable que estemos en las primeras fases de otra gran era de destrucción creativa. Las olas de destrucción creativa suelen seguir a la introducción de nuevas tecnologías, como ocurrió con la introducción de la producción masiva de acero a finales del siglo XIX o de los chips informáticos a finales del siglo XX. Ahora estamos asistiendo a la difusión de una nueva tecnología, la inteligencia artificial, que el consejero delegado de Google, Sundar Pichai, describe como “la cosa más importante en la que la humanidad ha trabajado jamás... más profunda que la electricidad o el fuego.” La IA ya está perturbando una amplia gama de tareas, desde la producción de documentos de seguros (por ejemplo, en Zurich Insurance Group AG), hasta el diseño de juguetes para niños (en Mattel Inc.), pasando por el desarrollo de anticuerpos terapéuticos (en Absci).
No cabe duda de que debemos protegernos contra la posibilidad de que la inteligencia artificial se descontrole, que ahora es objeto de muchos pronósticos pesimistas, sobre todo por parte del mismísimo Elon Musk, el maestro de la disrupción. También deberíamos apoyar a las personas desplazadas: Otra paradoja del capitalismo es que el éxito de los mercados requiere estados de bienestar activos. Pero si tenemos que elegir entre el estancamiento que priva de oportunidades y la disrupción que mejora la productividad, seríamos tontos si no eligiéramos la disrupción.
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