Bloomberg — Otrora un baluarte del sistema financiero global, Credit Suisse Group AG (CS) dejará de existir.
Luego de un fin de semana lleno de conversaciones tensas, UBS Group AG (UBS) acordó comprar el banco por unos US$3.250 millones, una cifra menor al valor de mercado del atribulado prestamista estadounidense First Republic Bank.
La venta mediada por el gobierno suizo marca el final de la caída del banco, que cayó ante una crisis de confianza que amenazó con contagiar a los mercados financieros globales.
Durante 166 años, Credit Suisse contribuyó a situar a Suiza como eje de las finanzas internacionales y se enfrentó a los titanes de Wall Street antes de que una sucesión de escándalos, problemas legales y trastornos en la gestión minaran la confianza de los inversores. Aunque la decadencia se gestó durante años, el final no se hizo esperar.
Tras la quiebra del Silicon Valley Bank el pasado fin de semana, Credit Suisse se convirtió rápidamente en un foco de preocupación. Después de que el principal accionista, el Saudi National Bank, dijera el miércoles a Bloomberg Television que “en absoluto” invertiría más en el prestamista, se desató la crisis.
Un respaldo financiero de US$54.000 millones del banco central suizo -cerrado el jueves a altas horas de la noche para calmar el nerviosismo- no se convirtió en el salvavidas que Credit Suisse esperaba. Con el sector bancario del país en peligro, las autoridades suizas intervinieron para empujar a UBS a convertirse en un reticente caballero blanco.
El Gobierno suizo “lamenta que CS no haya sido capaz de dominar sus propias dificultades, pues habría sido la mejor solución”, declaró la Ministra de Finanzas, Karin Keller-Sutter, en una rueda de prensa celebrada el domingo en Berna. “Desgraciadamente, ya no fue posible frenar la pérdida de confianza de los mercados y los clientes”.
Designado como uno de los 30 bancos de importancia sistémica del mundo, Credit Suisse es la mayor víctima de las turbulencias financieras desencadenadas por los bancos centrales en su endurecimiento monetario para frenar la inflación. Aunque es seguro que persistirá la preocupación por nuevos contagios, la venta a UBS evita un colapso desordenado.
Estos son los principales detalles de la venta con la mediación del Gobierno:
- UBS paga unos 3.000 millones de francos suizos en acciones
- El Banco Nacional Suizo proporciona una línea de liquidez de 100.000 millones de francos.
- El Gobierno suizo concede una garantía de 9.000 millones de francos para posibles pérdidas en algunos activos de Credit Suisse.
- El regulador Finma dice que unos 16.000 millones de francos de bonos de Credit Suisse perderán su valor
- UBS reducirá la división de banca de inversión de Credit Suisse
Antes de la crisis financiera mundial -a la que Credit Suisse sobrevivió sin ser rescatado, a diferencia de muchos de sus homólogos-, el prestamista suizo tenía más de US$1 billón en activos, pero tras años de decadencia, se han reducido a unos US$580.000 millones, aproximadamente la mitad de los de UBS.
“Seamos claros, en lo que respecta a Credit Suisse, se trata de un rescate de emergencia”, dijo el presidente de UBS, Colm Kelleher, que seguirá en el cargo tras la operación.
Para Suiza, el golpe podría ser significativo. Hogar de 243 grupos bancarios y 24 sucursales de bancos extranjeros, la estabilidad y la riqueza del país dependen en gran medida del sector financiero. Los activos combinados de UBS y Credit Suisse equivalen aproximadamente al doble del producto interior bruto de Suiza, y los periódicos dominicales, desde los sensacionalistas a los de gran tirada, se llenaron de historias sobre la inminente desaparición de un icono nacional.
A lo largo de su historia, Credit Suisse financió ferrocarriles alpinos y el desarrollo de Silicon Valley. Cuidó las fortunas de la realeza árabe y los oligarcas rusos y se inclinó por los gigantes de Wall Street. Pero tuvo dificultades para controlar el riesgo y ganar dinero sistemáticamente.
En los últimos años, el banco ha sufrido una puerta giratoria de altos directivos, y cada cambio de liderazgo ha ejercido más presión sobre el rendimiento. Sus acciones se han desplomado más de un 95% desde el máximo alcanzado antes de la crisis financiera, y la empresa estaba valorada en apenas 7.400 millones de francos suizos (uS$8.000 millones) al cierre del viernes, menos de una décima parte del valor de Goldman Sachs Group Inc (GS).
“En Zúrich, hemos asistido en primera fila a este espectacular fiasco en cámara lenta”, dijo Matthew Ruesch, fundador y socio gestor de Broad Creek Capital, una family office. “Hemos visto al banco tambalearse de escándalo en escándalo durante tanto tiempo que es difícil recordarlos todos a estas alturas”.
Cama ardiente
Las semillas del ascenso y posterior caída de Credit Suisse se sembraron en el verano boreal de 1990, cuando el entonces CEO Rainer Gut vio la oportunidad de hacerse con el control del socio estadounidense del banco suizo, First Boston, a cambio de una modesta inyección de capital y de respaldar los préstamos dudosos.
First Boston había abrazado los mercados de deuda de alto rendimiento durante la década de 1980 y prestado miles de millones de dólares para financiar arriesgadas operaciones de compra de empresas. El otrora lucrativo sector había implosionado, y una de las operaciones más problemáticas fue un préstamo de US$457 millones para la compra apalancada de Ohio Mattress Co. La fallida financiación pasaría a la infamia de Wall Street como “la cama en llamas”.
A raíz de la adquisición, Credit Suisse adoptó el mismo tipo de negocios arriesgados -como la financiación apalancada y el comercio de bonos hipotecarios- que condujeron a la operación de la cama ardiente. Los sucesivos dirigentes del prestamista suizo llevaron a cabo numerosas revisiones, hasta que en 2006 abandonaron el nombre de First Boston.
La absorción formaba parte de una agresiva estrategia de crecimiento, que incluía adquisiciones de rivales suizos, y la complejidad siguió creciendo. Tras suceder a Gut como CEO, Lukas Muehlemann compró Winterthur Insurance Co. en 1997. El banco suizo adquirió Donaldson, Lufkin & Jenrette Inc. en 2000, pero la operación con el banco de inversión neoyorquino resultó ser un costoso paso en falso, ya que varios de los mejores banqueros de DLJ se marcharon a sus rivales en poco tiempo.
Winterthur fue vendido en 2006 por el entonces CEO Oswald Gruebel, que dirigió el banco junto a John Mack durante un breve periodo. Los frecuentes cambios en la dirección crearon confusión estratégica en la cúpula, al tiempo que añadieron presión sobre las bases para generar beneficios.
“El liderazgo, o la falta de él, son la causa principal de la desaparición del CS”, afirma Thomas Bell, miembro del consejo de administración del banco a principios de la década de 2000. “Nadie sabía realmente lo que hacían todas las partes, lo que llevó a una mala gestión del riesgo y a la crisis”.
Cortar y pegar
En 2015, se destapó un fraude perpetrado por un banquero privado que no tenía clientes ni experiencia bancaria antes de incorporarse a Credit Suisse. Tras las turbulencias bursátiles de 2008, Patrice Lescaudron -un francés de voz suave- empezó a meter subrepticiamente dinero en la cuenta de un cliente adinerado, utilizando el dinero para intentar recuperar las pérdidas de otros clientes.
Los engaños eran asombrosamente sencillos. Recortaba la firma de un documento, la pegaba en las órdenes de operaciones y las fotocopiaba, según admitió el propio Lescaudron. Hubo señales de alarma en el camino, incluidas advertencias verbales y amonestaciones escritas de los supervisores en 2008, 2011 y dos veces en 2013 por incumplir las políticas de cumplimiento. Y, sin embargo, Credit Suisse no lo detuvo. Fue condenado por fraude en 2018 y se quitó la vida en 2020.
Mientras el dinero fluyó, el banco consintió el mal comportamiento de Lescaudron, según una investigación independiente encargada por Finma, el regulador bancario suizo, aunque no llegó a concluir que el banco supiera del fraude.
Espionaje en la sala de juntas
En enero de 2019, una larga disputa entre el entonces CEO, Tidjane Thiam, e Iqbal Khan, que dirigía la gestión de patrimonios y tenía la vista puesta en liderar algún día Credit Suisse, salió a la luz en una cena en un rico suburbio del lago de Zúrich.
Lo que empezó por un comentario despectivo de Khan sobre el jardín de Thiam evolucionó hasta convertirse en un escabroso escándalo corporativo que hizo añicos la reputación de discreción de la empresa y destapó una cultura en la que las vanidades personales pesaban más que los límites éticos y legales.
Unas semanas después de la cena, Khan fue descartado para un ascenso y dimitió en julio. Cuando más tarde aceptó un puesto en UBS, la decisión causó inquietud en las altas esferas de Credit Suisse por la posibilidad de que robara personal clave. Se contrató a una empresa de seguridad privada para vigilar sus actividades, pero Khan le descubrió en un incidente que desembocó en un altercado físico.
Aunque el banco se apresuró a descartar el embarazoso incidente, pronto se reveló que no era el único. Thiam fue expulsado en febrero de 2020, y el entonces presidente Urs Rohner lo achacó a “un deterioro en términos de confianza, reputación y credibilidad entre todas nuestras partes interesadas.”
Como parte de una investigación impulsada por el episodio de Khan, el regulador bancario suizo descubrió en octubre de 2021 otros cinco casos de vigilancia entre 2016 y 2019. El ambiente tóxico en la cúpula contribuyó a cometer errores operativos perjudiciales.
Debacles comerciales
En marzo de 2021, la mesa de negociación de Credit Suisse fue informada de que su mayor cliente no podría pagar los más de US$2.000 millones que debía al día siguiente. Archegos Capital Management, la firma de inversión con sede en Nueva York que gestionaba la fortuna personal del multimillonario Bill Hwang, había pasado los dos días anteriores liquidando con otros prestamistas después de que sus grandes apuestas salieran mal, y no quedaba suficiente para Credit Suisse.
La noticia desencadenó un juego de acusaciones interno, con ejecutivos en Nueva York, Londres y Zurich enfrentándose entre sí en lugar de centrarse en el control de daños. Los rivales se apresuraron a vender las garantías de Archegos, y Credit Suisse tardó casi dos semanas en hacer un recuento inicial de su exposición: US$4.700 millones. Con el tiempo, la cifra ascendió a US$5.500 millones, con lo que se esfumaron los beneficios de más de un año y el banco cayó en la espiral existencial que desembocó en la crisis de confianza de la semana pasada.
Los directivos ya estaban siendo criticados por no haber protegido al banco y a sus acaudalados clientes de la quiebra de un conjunto de fondos de US$10.000 millones que gestionaba con el financiero Lex Greensill, ahora caído en desgracia. Los dos episodios conmocionaron al mundo de las finanzas, pero, en retrospectiva, se gestaron durante décadas.
La complejidad, la cultura y los controles del banco fueron los culpables de la enorme pérdida de Archegos, según un informe independiente sobre el colapso elaborado por el bufete de abogados Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison. Credit Suisse tuvo una “actitud displicente ante el riesgo” y “no tomó medidas decisivas y urgentes en múltiples momentos”, concluye el informe.
El banco respondió con una serie de medidas para corregir las deficiencias y se comprometió a utilizar el incidente como “punto de inflexión en su enfoque general de la gestión de riesgos”.
Pero el tiempo se agotó.
Plan final
En octubre del año pasado, el nuevo dúo directivo formado por el Presidente Axel Lehmann y el CEO Ulrich Koerner -que asumió el cargo el año pasado tras las consecuencias de las debacles comerciales- propuso un retorno a las raíces suizas de Credit Suisse como el mejor camino a seguir.
Recortaron puestos de trabajo y reunieron US$4.000 millones en capital fresco. Y lo que es más importante, planearon separar las operaciones de banca de inversión y, finalmente, escindir la unidad First Boston para poner fin a un esfuerzo de tres décadas por competir en Wall Street.
“El nuevo Credit Suisse será definitivamente rentable a partir de 2024″, dijo Koerner tras presentar el plan de reestructuración. “No queremos prometer de más y cumplir de menos, queremos hacerlo al revés”.
Pero el mundo no estaba parado. El fin del dinero barato había llegado, la economía mundial estaba convulsa y la confianza de los inversores escaseaba, una combinación que resultó ser demasiado para un banco que nunca aprendió realmente la lección de la crisis financiera mundial.
“El sector bancario no es como cualquier otro”, afirma John Plassard, especialista en inversiones de Mirabaud, con sede en Ginebra. “Una vez que se pierde la confianza, no se puede reconstruir así como así”.
--Con la colaboración de Bryce Baschuk, Claudia Maedler, Natasha Doff, Philip Lagerkranser, Loukia Gyftopoulou, Donal Griffin, Hugo Miller, Sagarika Jaisinghani, Julien Ponthus, Allegra Catelli y Bastian Benrath.
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