Bloomberg Opinión — En Silicon Valley, esa utopía mágica y mística en la que los directores ejecutivos y empresarios tecnológicos describen sus empresas como una gran familia feliz, el mayor padre de familia de todos ellos ha sido siempre Marc Benioff.
Para el Consejero Delegado de Salesforce Inc. (CRM), la empresa de software basado en la nube que cofundó no es sólo una empresa, sino lo que él llama Ohana, palabra hawaiana que significa familia y sistema de apoyo. Su multitudinario evento anual Dreamforce, que se celebra en San Francisco, no es una conferencia, sino una reunión familiar. Incluso las convocatorias de beneficios y los días del inversor - en los que Benioff se ha mostrado poético en todo tipo de temas, desde el regreso de los delfines a los canales de Venecia durante la pandemia hasta su ascendencia ucraniana - pueden parecer un poco como un padre presidiendo una cena familiar.
Esto funcionó muy bien para Benioff durante la época de bonanza en la que Salesforce y sus hermanos tecnológicos parecían creer que la “aceleración permanente” era algo real, como ha escrito mi colega Justin Fox.
Pero lo que sucede ahora es que Benioff y Salesforce se enfrentan a problemas que no tienen soluciones muy familiares: tres inversores activistas, Wall Street cuestionando el precio de las recientes operaciones, incluida la adquisición de la aplicación de comunicaciones empresariales Slack por US$ 28.000 millones, crecientes críticas de que las relaciones de Benioff con celebridades de la talla de Will.i.am y Matthew McConaughey son una distracción, y unos beneficios que no han seguido el ritmo de crecimiento de las ventas.
El 4 de enero, la empresa anunció que despediría al 10% de su plantilla, es decir, a unas 8.000 personas. “Los empleados afectados no son sólo colegas. Son amigos. Son familia”, escribió Benioff en una nota en la que anunciaba los recortes. “Por favor, tendedles la mano. Ofrecedles la compasión y el amor que ellos y sus familias merecen y necesitan ahora más que nunca.”
Los mensajes contradictorios de la nota de Benioff eran chocantes. Si las personas afectadas eran realmente de la familia, ¿no era un poco torpe y despiadado dejarles sin trabajo? Según Insider, un empleado escribió en Slack durante un all-hands de la compañía, que dada “la ‘familia’ que fue despedida, ¿deberíamos considerar retirar el término ‘Ohana’?”.
La respuesta es un rotundo sí. Y no sólo a retirar Ohana, sino a todas las metáforas y tropos familiares en los que Silicon Valley confía ahora como abreviatura de la cultura que quiere proyectar. Es un lenguaje que podría haber sido eficaz e incluso atractivo cuando estas empresas eran esos legendarios equipos de cinco personas que trabajaban en el garaje de alguien. Pero hoy en día, muchas de estas empresas son gigantes con décadas de antigüedad, que encabezan la lista de algunas de las mayores compañías y empleadores del mundo. Tratar de venderse como una “familia” requiere una suspensión de la incredulidad que resulta insultante para el talento que tratan de atraer.
Por mucho que Benioff quiera que su base de empleados piense lo contrario, este marco en torno a la familia es una decisión empresarial por encima de todo. Salesforce lo admite fácilmente en su informe anual, señalando que el “sentido de familia” de su cultura es parte de lo que “nos permite atraer y retener a los mejores talentos, lo que es fundamental para nuestro éxito continuado”.
Salesforce no es la única. El Proyecto Stanford sobre Empresas Emergentes, que se puso en marcha en la década de 1990 y durante años realizó un seguimiento de las empresas emergentes de Silicon Valley, informó de que una buena parte de los fundadores querían que la cultura de sus empresas siguiera un modelo de “compromiso”: “un fuerte sentimiento familiar y un intenso vínculo emocional con la plantilla que inspirara un esfuerzo superior y aumentara la retención de empleados muy solicitados”. Los investigadores descubrieron que estas empresas “comprometidas” eran las que menos probabilidades tenían de fracasar y las que más probabilidades tenían de salir a bolsa.
En los últimos cinco años, a medida que Silicon Valley ha ido evolucionando, el modelo de compromiso tal y como se concibió en un principio se ha visto sometido a tensiones y escepticismo. Esta forma de trabajar se basa en una difuminación de los límites entre el trabajo y la vida personal, con la expectativa de que darás prioridad a tu “familia laboral” a expensas de tu familia real. Tres años de vida pandémica han llevado a los trabajadores, especialmente a los más jóvenes, a exigir límites más definitivos entre estos dos mundos. Las comidas gratuitas, los masajes y el futbolín que atan a los empleados a la oficina son agradables, pero poder trabajar desde casa y pasar el fin de semana lejos del correo electrónico es, quizá, más agradable. El auge de la organización sindical en el sector tecnológico, considerado tabú durante mucho tiempo, es otro indicador más de la creciente desconfianza de los trabajadores en que sus empleadores se ocupen de ellos como les han prometido.
Aunque la desconfianza y el cinismo ante la retórica familiar estén más extendidos hoy en día, hay que dejar claro que se trata de un modelo que nunca ha funcionado para los empleados que no se ajustan al molde esperado de Silicon Valley. Incluso en 2002, mucho antes de que la mayoría de las empresas hablaran siquiera de diversidad e inclusión, los investigadores de Stanford ya señalaban que la dependencia del modelo de compromiso en “encajar” dificultaba atraer y retener a las mujeres en puestos clave y crear una plantilla diversa.
Pero la verdadera prueba de resistencia se está produciendo ahora, cuando una generación de trabajadores tecnológicos experimenta por primera vez despidos masivos y el sector entra en una nueva fase de su ciclo vital. Si las despedidas de Twitter Inc. y LinkedIn Corp. son un indicio, los tecnológicos están aprendiendo rápidamente otro tropo familiar perezoso: el amor duro.
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