Bloomberg Opinión — Se suponía que éste iba a ser el año de la vuelta a la oficina. Lo mismo podría decirse de 2021, e incluso de la segunda mitad de 2020. La oficina parece haberse convertido en un lugar al que siempre “estamos volviendo” pero nunca acabamos de “llegar”.
Aunque las tasas de ocupación de las oficinas han aumentado significativamente, siguen sin acercarse a las cifras anteriores a la pandemia en la mayor parte de EE.UU. En la mayoría de las grandes ciudades, las oficinas siguen vacías más de la mitad del tiempo. Incluso en Austin, Texas -que tiene la tasa de ocupación más alta entre las grandes ciudades, según los datos de Kastle Systems badge-in- los lugares de trabajo siguen estando mucho más vacíos que antes de la pandemia.
¿Qué hemos aprendido sobre el trabajo híbrido en los últimos 12 meses?
El trabajo híbrido es la norma. La idea de un tira y afloja entre directivos y empleados por pasar tiempo en la oficina se ha exagerado un poco. Las encuestas han demostrado sistemáticamente que los empleados valoran un cierto grado de tiempo presencial y quieren estar en la oficina aproximadamente dos días a la semana. Los directivos preferirían tres. Para los que llevan la cuenta en casa, la diferencia es de... un día.
“En su inmensa mayoría, los directivos están bastante alineados con los empleados”, afirma Nicholas Bloom, de Stanford. Las excepciones que ha encontrado son personas que tienen “más de 30 años de experiencia laboral, y han tenido mucho éxito y lo han hecho todo en persona ... pero son verdaderos valores atípicos”. En cambio, la mayoría de los jefes se van sintiendo cómodos con la gestión y evaluación de empleados a los que no ven todos los días, y no con espeluznantes programas informáticos de vigilancia, que Bloom tacha de “horribles”.
Como prueba, señala unos datos que, según él, le sorprendieron: que después de resistirse a dar a los empleados los lunes y viernes en casa en 2021, en 2022 los jefes parecían sentirse más cómodos con un horario en la oficina que permitiera sistemáticamente el trabajo a distancia en cuatro o más días contiguos.
Los acuerdos de talla única no funcionan. Es tentador buscar las mejores prácticas que puedan transferirse entre equipos y empresas. Pero lo que me sorprende de los últimos 12 meses es la experimentación que ha tenido lugar. Algunos equipos (y algunos empleados) se beneficiarán de estar juntos más a menudo. Otros prosperarán con más autonomía.
“Es más difícil hacer afirmaciones generales ahora que hace un año”, afirma Barbara Larson, profesora de Gestión en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern.
La realidad es que cada equipo y cada empleado va a estar en una situación ligeramente distinta. Alguien que trabaja principalmente con clientes de otras ciudades o países es esencialmente un empleado totalmente remoto, tanto si está en una oficina como si trabaja desde casa. Una persona sin mucha experiencia puede necesitar más tutoría en persona. El trabajo a distancia ha sido una bendición para las personas con discapacidad.
Con tanta diversidad de experiencias, cada vez soy más escéptico ante cualquiera que afirme tener una respuesta única.
Los jefes tienen un poder limitado. En las empresas que realmente quieren que los trabajadores vuelvan en persona más a menudo, los jefes han intentado insistir en que vuelvan a la oficina; han intentado atraerlos con ventajas; les han suplicado. A pesar de ello, el sistema híbrido parece haber llegado para quedarse. Quizá esto sorprenda a los poderosos, acostumbrados a que se cumplan sus órdenes. Pero probablemente una parte significativa de lo que piden los directivos se ignora; pensemos en las luchas que supone cualquier iniciativa de cambio.
Los directivos inteligentes encuentran formas de canalizar las mareas del cambio en lugar de intentar hacerlas retroceder. Pensemos en la oferta de la CEO de Citigroup, Jane Fraser, de permitir a los empleados trabajar a distancia las dos últimas semanas del año. ¡Qué humano! Y políticamente inteligente, porque en nuestra nueva realidad híbrida, muchos trabajadores probablemente lo habrían hecho -sin permiso- de todos modos.
Los largos desplazamientos son el principal obstáculo para el trabajo en persona. La principal razón de que tantos trabajadores sigan quedándose en casa no es que sean antisociales, o que renuncien de manera silenciosa, o que quieran ir en chándal. Es porque los desplazamientos les roban horas del día, e Internet ha hecho que el viaje sea opcional. Por eso las tasas de vuelta a la oficina se han mantenido más bajas en las ciudades con los desplazamientos más largos. Hay algunas cosas que los gobernadores, alcaldes y responsables de transporte podrían hacer para que esos trayectos fueran más cortos y agradables, pero ninguna de ellas es rápida ni barata. A finales de 2022, las autoridades municipales parecieron darse cuenta de ello y empezaron a pensar a largo plazo en la zonificación y el transporte, ya sea planificando abiertamente la reconversión de oficinas en viviendas, como hace Chicago, o debatiendo formas de reducir la duración de los desplazamientos de los residentes, como ha hecho Nueva York.
El trabajo híbrido es más que un horario. Algunas empresas han desarrollado una especie de mentalidad de control de asistencia, obsesionándose con qué empleados o departamentos están 2,1 días a la semana en vez de 2,9. Esta energía podría emplearse mejor: en primer lugar, buscando formas de hacer que el tiempo en la oficina merezca la pena y, en segundo lugar, pensando en cómo se produce la comunicación cuando los trabajadores están en casa.
En un lugar de trabajo híbrido, el centro de gravedad no es necesariamente la oficina. Son la tecnología y las plataformas de comunicación y las normas que determinan su uso. Y en un lugar de trabajo verdaderamente híbrido, las tareas se diseñan de modo que el trabajo con la cabeza hacia abajo pueda realizarse en casa, reservando la oficina para las tareas que requieren interacción.
En las empresas que aún luchan por hacer esta transición, dice Larson, ayudaría que los altos directivos dejaran de venir cinco días a la semana. “Los directivos odian que les diga esto”, admite. Pero si acuden todos los días, están indicando que el trabajo híbrido no es compatible con un puesto directivo y socavando sus esfuerzos por ayudar a los empleados a establecer un nuevo ritmo”.
Por último, el trabajo híbrido es algo más que presentarse a la oficina. Conducir hasta la oficina sólo para enviar correos electrónicos o sentarse en Zoom es molesto y una oportunidad perdida. Probablemente todos podríamos esforzarnos un poco más por aprovechar al máximo el tiempo que pasamos en persona, ya sea haciendo de mentores o simplemente charlando un rato. Esos vínculos sociales son parte de lo que hace que el trabajo sea algo más que una rutina.
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Hemos aprendido mucho de nuestros experimentos de este año, pero las empresas todavía están en los primeros días de determinar lo que funciona mejor para ellas. Es inevitable que surjan algunas fricciones por el camino, afirma Bloom. Hay que tener en cuenta que el 70% de los trabajadores quiere elegir los días concretos en los que trabaja desde casa, pero casi el mismo número -el 75%- afirma que, cuando acude al trabajo, le gustaría que sus compañeros estuvieran allí. Los trabajadores no pueden tener las dos cosas.
Tal vez en 2023 nos demos cuenta por fin.
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