Bloomberg Línea — Con más de 70 millones de clientes en tres mercados, Brasil, Colombia y México, Nubank (NU) se enfrenta al reto de mantener el rápido ritmo de crecimiento de los últimos años, sobre todo en el contexto actual de subida de tasas de interés y del costo de capital, y en medio de cierto escepticismo de algunos analistas que cubren el sector financiero.
Sin embargo, para Thuan Pham, nuevo miembro del consejo de administración de Nubank y antiguo director de tecnología (CTO) de Uber (UBER) y Coupang, conocido como el Amazon de Corea del Sur, la banca digital tiene la oportunidad de construir una plataforma replicable como la que permitió a la app de transporte en coches alcanzar una escala global.
“Veamos la experiencia que tengo de Uber, que opera en todo el mundo. En Brasil y en otros lugares, sólo construimos un sistema una vez. Y todo lo demás es personalizable por el equipo local de esos países [...] en los que no tenemos ingenieros en todas partes”, dijo Pham.
“Cuando llegas a ese nivel de plataforma y personalización, la velocidad del negocio, al crecer a esa escala, es increíblemente rápida. Por eso Uber fue capaz de crecer tan rápido en relación con cualquier otra empresa de ese sector en todo el mundo”, dijo Pham en una entrevista exclusiva con Bloomberg Línea.
“Para mí es una oportunidad y una visión increíble que una empresa como Nubank puede lograr”, dijo Pham en una videoconferencia desde Silicon Valley. En Uber lideró el área de tecnología, que llegó a tener 3.800 ingenieros y permitió que la app de transporte escalara hasta alcanzar 20 millones de viajes diarios en todo el mundo.
Pham, nacido en Vietnam, es ciudadano estadounidense y tiene un máster en ingeniería y ciencia de datos por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). En la entrevista, compartió su visión del futuro de las plataformas que ofrecen servicios financieros y los factores que, en su opinión, definirán a los ganadores en la carrera por atraer y conquistar a los consumidores, incluido el objetivo último de todos: la interacción.
La siguiente entrevista ha sido editada por razones de longitud y claridad:
Bloomberg Línea: Cuando usted se unió a Uber, la empresa ofrecía 30.000 viajes al día. Esta cifra se disparó en pocos años a 20 millones. Nubank ya tiene 70 millones de clientes. ¿La mayor escala es una ventaja competitiva o es un reto para poder innovar?
Thuan Pham: En realidad, cuando miramos la escala y los retos, también tenemos que mirar la rapidez con la que tenemos que crecer. ¿De qué dimensión estamos hablando? Si sólo hablamos de la escala en el número de clientes, en realidad no es tan difícil. Porque puedes tener 100 millones de clientes y que usen el producto sólo una vez al mes. Eso no es tan interesante, ¿verdad?
Pero lo interesante de Nubank, Uber y otras empresas no es sólo que tengan muchos clientes, sino que interactúan mucho. Los datos que he visto son que el 55% de los clientes que tenemos en Brasil son muy, muy activos en la plataforma. Realizan transacciones con nuestros servicios todo el tiempo y la utilizan cada vez más. El problema que tenemos que resolver es el número de transacciones.
Es como en Uber: 30.000 viajes al día son 30.000 transacciones al día. Cuando se pasa de eso a 20 millones al día en cuestión de cuatro años, ¿cómo se consigue crecer tan rápido? En términos de tecnología, oferta de productos y todo lo demás. El producto tiene que ser muy bueno para que la gente empiece a usarlo tanto y tan rápido. Y la carga es cómo hacer que el sistema sea más fiable.
Nubank está creciendo. Por el momento, todavía está en los primeros días de ganar escala. Has citado 70 millones de clientes y 66 millones de ellos están en Brasil. Y sólo rascamos la superficie de América Latina. Estamos entrando en México, Colombia y muchos otros lugares. Podemos conseguir muchos millones de clientes más en el futuro. Y esperamos que a medida que Nubank continúe innovando y entregando el producto que la gente quiere, más y más personas lo usarán aún más.
¿Y cómo se aumenta esa interacción del cliente?
Si observamos una empresa en sus primeros años, lo más importante es la adecuación del producto al mercado. Quieres construir un producto que le guste al consumidor. Y Nubank ha hecho un trabajo fantástico en los últimos 10 años. Todo lo que se lanza rompe el statu quo y a la gente le encanta y lo usa mucho. Ahora llega otro momento.
Digamos que Nubank tiene un éxito increíble en Brasil. Ahora quiere llevar un conjunto de productos similares a Colombia, a México, a otros lugares de América Latina y, eventualmente, tal vez a otras partes del mundo. Pero cada una de estas regiones tiene reglamentos y leyes diferentes. ¿Cómo podemos construir la tecnología para que el núcleo del producto y la oferta estén ahí?
¿Cómo permitimos que cada equipo regional de los distintos países personalice y adapte la oferta del producto para cumplir con las leyes y políticas locales y cosas por el estilo? Si la empresa puede hacer esto increíblemente bien, podrá moverse más rápido, con más agilidad, y crecer más fácilmente que otra empresa que no haga esto y necesite mucho trabajo con cada lanzamiento.
Así que aquí es donde la tecnología no sólo se convierte en un habilitador muy importante, sino que también tiene un impacto diferente en la escala. Cuando la empresa es pequeña, no importa mucho. Solo importa tener las cosas listas y presentar al cliente lo que quiere.
Pero cuando tienes 70 millones, 100 millones, 200 millones de clientes en todas partes, en diferentes países con diferentes leyes y regulaciones y recursos, e incluso ofertas de productos que quieres tener en la plataforma, ¿cómo construyes Nubank como una plataforma tecnológica en el sector fintech que está disponible globalmente pero que puede ser personalizable por regiones y países localmente?
Para mí, esa es una oportunidad y una visión increíbles que una empresa como Nubank puede lograr. Y si puede ofrecer todo eso a través de su tecnología y su producto en los próximos años, será una empresa fenomenal. Muchas veces más grande de lo que es hoy.
¿Cuánto tiempo se necesita para llegar a esta etapa? ¿Y cómo se puede lograrlo?
Tiene que ser un proceso continuo. No funcionará si todo el mundo va al baño y cinco años después llega un big bang y está todo listo. Comienza primero con el reconocimiento de que tenemos que ir en esta dirección. Y luego, pieza por pieza, examinamos la oferta actual de productos en el momento, el número de países y mercados a los que queremos llegar, cuáles son las cosas comunes que tenemos que ofrecer a todos. Y luego lo ponemos en una plataforma.
Pueden ser muchas plataformas, puede ser una plataforma de pago o una plataforma de almacenamiento, lo que sea. Y luego también modularizas la pila tecnológica para definir qué componente debe ser personalizable y cuál debe ser común a todas. Eso es lo principal.
Veamos la experiencia que tengo de Uber, por ejemplo, que opera en todo el mundo. En Brasil y en todas partes, sólo construimos un sistema una vez. Y todo lo demás es personalizable por el equipo local de esos países. Si vas a Francia, hay una mezcla de productos diferente en la plataforma de Uber en comparación con lo que hay en Brasil y Estados Unidos. Incluso los nombres son diferentes y algunos mercados tienen taxis, otros no tienen taxis y hay diferentes niveles de servicio.
No tenemos ingenieros en todas partes para personalizar cada una de esas características. Lo construimos para que la gente pueda activar el archivo de configuración y configurarlo en la pila y entonces el producto tendrá un aspecto diferente. Y ahí es donde se llega a ese nivel de personalización. La velocidad del negocio, cuando creces a esa escala, es increíblemente rápida. Por eso Uber puede crecer tan rápido en relación con cualquier otra empresa del sector en todo el mundo.
Nubank tiene la oportunidad de hacer lo mismo y por eso estoy tan entusiasmado de formar parte de ese viaje en este momento, donde el banco está a punto de alcanzar un punto de inflexión para crecer aún más rápido con la escala y los recursos que tiene ahora.
Como usuario, ¿qué cree que hay que mejorar para la experiencia del consumidor en los servicios financieros?
Bueno, voy a hablar no sólo como miembro del consejo de administración, sino también como usuario, consumidor de productos y servicios financieros: uso los servicios de corretaje, por ejemplo, de Fidelity y Schwab. Observo mi patrón de uso y sé que no quiero hablar con la gente. Lleva demasiado tiempo llamar a alguien y estar en espera, hablar con la gente, resolver algún problema.
Quieres una aplicación en la que puedas hacer lo que quieras: comprar y vender acciones, por ejemplo. Sólo tienes que ir a la aplicación y un minuto después has terminado. O enviar dinero desde mi cuenta bancaria para pagar a mis hermanos y hermanas. Pagar facturas automáticamente y cosas así.
Pero no se trata solo de guardar mi dinero, ganar intereses, pagar a alguien. Se trata de: ‘¿Y si compro un seguro? ¿Y si quiero un préstamo? ¿Y si quiero una hipoteca y todos los productos y servicios financieros? Eso podría ser, por ejemplo, un marketplace. ¿Y cómo puede el banco, cualquier banco, predecir cuáles son mis necesidades en función de mi uso? Lo que todos apreciamos y nos encanta de cualquier mercado, ya sea financiero o de otro tipo, es cuando alguien parece saber lo que queremos y nos presenta esas opciones. A mí me parece mágico. ¿Cómo podemos utilizar la tecnología para conocer las necesidades de nuestros clientes y ofrecerles lo mejor que podamos? ¿Por qué no querría nadie eso?
Por ejemplo, si necesito pedir un préstamo para comprar un coche y elijo alguna aplicación bancaria, recibo una oferta. Puedo confiar en que, sea cual sea la oferta de préstamo, será la mejor tasa de interés. Me fío tanto que no tengo que comparar en ningún sitio.
Así es como consumo Amazon y otros servicios hoy en día: Simplemente creo porque confío en esa empresa. Y luego para mí es muy importante la elección, la selección. La selección es la elección, pero luego tienes el precio, que es muy razonable, y la comodidad. Si aciertas en todos esos puntos, ya sean servicios financieros o cualquier otro servicio, conseguirás la fidelidad del cliente de por vida.
De nuevo: esta es otra de esas oportunidades que creo que existen no solo para Nubank, sino para todo el sector fintech. ¿Qué empresa puede llegar primero y ofrecer a sus clientes ese nivel de elección, ese nivel de competitividad de precios, confianza y comodidad?
Fuiste el CTO en Uber y Coupang y, por tanto, dirigiste áreas tecnológicas enteras, con ingenieros, desarrolladores, etc. En Nubank serás miembro del consejo de administración, sin función ejecutiva. ¿Cómo pretendes aportar esta visión de la innovación al banco?
La diferencia es muy sutil, pero muy importante. Como CTO en Uber o Coupang, tenía un papel operativo. Muy similar a la del actual CTO u otros ejecutivos del equipo de Nubank, donde eres responsable de tomar las direcciones tácticas y estratégicas para impulsar la empresa en el día a día.
Como asesor, actúas a un nivel un poco superior, donde aportas toda la experiencia de todos los demás sectores y todos los asesores. El consejo de administración de Nubank es muy diverso. Algunos son expertos en política, otros en finanzas. Yo soy un experto en tecnología y productos, y algunas personas están en operaciones. Y todos nos reunimos básicamente para tener un conjunto colectivo de sabiduría y experiencia que nos ayude a guiar la empresa estratégicamente.
Así que operamos un poco más en el marco estratégico que en el día a día. Si se complementa eso con un equipo final muy capaz, con ejecutivos que hacen una gran ejecución y reúnen un gran equipo, la empresa puede lograr una gran combinación.
Usted es reconocido mundialmente por su carrera tecnológica y su trabajo como CTO de Uber durante siete años. ¿Qué le atrajo a entrar en el consejo de administración de Nubank en lugar del de otras empresas?
La gente me hace esta pregunta a menudo. Mi criterio es muy sencillo. Todo lo que hago ahora con mi tiempo se basa en tres simples criterios. Uno es: ¿Puedo lograr el mayor impacto con el tiempo que dedico? Sea cual sea el trabajo. El segundo es: ¿Está el equipo motivado y entusiasmado? ¿Y tiene talento? Porque siempre queremos trabajar con grandes talentos. Y la tercera es: ¿Estoy aprendiendo y creciendo como persona también, mientras contribuyo al impacto en el negocio o en lo que sea que esté involucrado? Y Nubank es un caso único porque cumple los tres criterios.
A menudo trabajo en empresas disruptivas que aportan nuevas tecnologías, nuevas ideas, innovaciones para ofrecer productos y servicios de una manera mucho mejor de lo que era posible antes. Si miras a Uber, lo mismo, si miras a Coupang y miras a Nubank, es el mismo patrón. Son sectores diferentes, mercados diferentes, pero el mismo patrón. Y este ADN de innovación es muy, muy importante para mí.
El segundo factor es la gente, y el talento de Nubank es fantástico. Y he estado en muchas grandes empresas como VMware y Uber. Y las grandes empresas pueden mantener esa cultura durante mucho tiempo. Y lo que realmente me impresionó es que Nubank tiene 10 años, pero encuentro que la gente y el nivel de energía es como si estuvieran en el primer mes de una startup o algo así.
Y el tercer factor es que yo había trabajado en otras industrias, pero no con fintech. Es otra área en la que hay un montón de primeros principios que hemos aprendido en diferentes mercados y sectores que son similares, pero ¿cómo podemos aplicar ese conocimiento para impulsar más la innovación en un nuevo sector? Y eso, intelectualmente, es muy interesante para mí también.
