Analizar a la monarquía británica como una marca puede parecer superficial, incluso sacrílego, para algunos. Pero no para la realeza, que se ve a sí misma como una empresa familiar desde que Jorge VI la apodó “The Firm” (la firma).
Dejando a un lado los paralelismos semióticos entre banderas y logotipos, himnos y jingles, lemas y eslóganes, la monarquía británica es una marca global, y la Reina era su embajadora de marca.
Con la posible excepción de Jesucristo, Isabel II tuvo seguramente la mayor cantidad de reproducciones en la historia de la humanidad. Por ejemplo, sólo en el Reino Unido circulan actualmente 4.700 millones de billetes y 29.000 millones de monedas con el perfil de la Reina, un logotipo personal e institucional que ha existido durante siete décadas y que, en su momento álgido, se extendió por al menos otros 33 países.
Para entender hasta qué punto la soberana está arraigada en la marca Britania, consideremos los cambios que se están produciendo en la infraestructura del país. Algunos han sido inmediatos (juramento de cargos; procedimientos judiciales; el Himno Nacional); otros se superpondrán durante décadas (cifrado de buzones; redacción de pasaportes; libros de oraciones). Pero, con el tiempo, Carlos III se integrará perfectamente en el tejido del Estado, y “Dios salve al Rey” dejará de sonar tan shakesperiano.
Si todo esto parece tristemente constitucional, vale la pena recordar lo mucho que hizo Isabel II para modernizar la marca real. Alentada por la desaparición de la deferencia y las exigencias de los medios de comunicación, la Reina (alentada por el Príncipe Felipe) fue pionera en la introducción de atrevidas innovaciones para acercar a la soberana a sus súbditos, desde permitir que su coronación fuera televisada hasta mezclarse con el pueblo en los “paseos reales”. En 1969, incluso dio su consentimiento para un innovador documental de la BBC de un año de duración:
Hubo, por supuesto, tropiezos personales. El más conmovedor fue en 1966, cuando la Reina retrasó su visita a Aberfan tras el vertido de residuos de la mina que mató a 116 niños y 28 adultos. El más peligroso fue en 1997, cuando la Reina no respetó la profundidad de la angustia pública tras la muerte de la Princesa Diana.
En general, sin embargo, estos errores -no nacidos de la insensibilidad, sino de la precaución- fueron perdonados. Y con el tiempo la confianza de la Reina creció, alcanzando un clímax de marca compartida cuando apareció con James Bond para inaugurar los Juegos Olímpicos de Londres de 2012, y luego, el pasado mes de junio, cuando tomó el té con el oso Paddington.
El hecho de que estas colaboraciones de marca, impensables incluso una década antes, no solo fueran políticamente atrevidas, sino también realmente encantadoras, ilustra la confianza con la que la Reina ha guiado y expandido la marca real durante 70 años y 214 días.
¿Qué hay entonces de nuestra nueva Era Caroleana?
Desde sus primeras declaraciones públicas como soberano, el Rey Carlos III ha reconocido claramente que sus (recientemente controvertidas) actividades benéficas y comerciales tendrán que ser refrenadas, al igual que sus francas (aunque positivas) opiniones sobre ecología y planificación urbana.
En términos más generales, Carlos y su heredero Guillermo parecen reconocer que la empresa requiere una reducción al estilo McKinsey para establecer una monarquía más racionalizada y libre de ligas, responsabilidades, distracciones y vergüenzas.
Incluso a través de una lente de marca estrecha que pasa por alto una letanía de delitos menores y faltas morales, esto puede no ser fácil.
A lo largo de las décadas, algunos miembros de la realeza han puesto en marcha una serie de proyectos de pasión y actividades secundarias. Algunos de ellos son benéficos, como el Premio Duque de Edimburgo, creado por el Príncipe Felipe en 1956, o el Prince’s Trust, fundado por el Príncipe Carlos en 1976.
Otros son más emprendedores. Por ejemplo, en 1989, Sarah, Duquesa de York, publicó el primero de una serie de libros infantiles “Budgie, el pequeño helicóptero”, que luego se convertiría en una serie de animación. En 1990, el Príncipe Carlos fundó la empresa pionera de alimentos orgánicos Duchy Originals, que posteriormente se asoció con Waitrose. En 1993, el Príncipe Eduardo fundó la muy ridiculizada empresa de televisión Ardent Productions, que cerró en 2009 con unos activos de apenas 40,27 libras. Y en 2014, el príncipe Andrés (“Soy un emprendedor en serie”) lanzó Pitch@Palace, una empresa de tipo Shark Tank que rara vez estuvo lejos de la polémica.
Estas empresas plantean una pregunta difícil: ¿Cómo se supone que la realeza vestigial debe vivir (y financiar) sus vidas? Si hay demasiada empresa privada, se convierten en especuladores de la plata; si hay muy poca, son parásitos de la gracia y el favor.
Este dilema se pone de manifiesto de forma más cruda en el caso de los duques de Sussex, que se desvincularon conscientemente de la Corona en 2020 e (inspirados por los Obama) se dedicaron a la creación de contenido. Después de que su marca original Sussex Royal fuera rechazada por la Reina por su sufijo real, Harry y Meghan registraron la marca Archewell, una marca que combina un “impacto global sin ánimo de lucro” con producciones audiovisuales con fines de lucro, incluyendo la serie documental de Harry “Heart of Invictus” y el podcast de Spotify de Meghan, “Archetypes”.
Está por ver si la monarquía del Montecito, ávida de medios, madura hasta convertirse en una corte rival o se desvanece en la oscuridad diurna. Pero si Harry y Meghan persisten en explotar su realeza para obtener beneficios, Archewell podría resultar el disruptor anodino que el aspecto de la marca imita tan claramente.
Según el comentarista de la realeza Stephen Bates, la modernización de la monarquía bajo el mandato de Isabel II se guió por una “estrategia de tarro de Marmite” que, al igual que el extracto de levadura, priorizaba la evolución gradual sobre el cambio radical de marca. (Espléndidamente, para celebrar el Jubileo de Platino de Su Majestad, Unilever devolvió el cumplido con tarros de edición especial del producto).
Seguir los pasos de cualquier director general de éxito es complicado; llevar la corona de una CEO que ha dirigido hábilmente “Monarchy PLC” durante siete décadas es otra cosa, incluso después del “aprendizaje más largo de la historia”.
Antes de la muerte de la Reina, el Príncipe Carlos era sólo el séptimo miembro de la realeza más popular, según datos de YouGov, y “gustaba” sólo al 42% de los británicos. En los primeros días de su reinado, el 63% pensaba que Carlos “haría un buen trabajo como rey”, frente al 32% de mayo. Pero sólo el 40% predijo que “tomaría el mismo enfoque del trabajo” que su madre, cuyo reinado tuvo un índice de aprobación del 85%. Una vez que el luto se haya desvanecido y la luna de miel haya terminado, aprenderemos rápidamente hasta qué punto el afecto del público por la monarquía no se basaba en la institución, sino en el notable carácter personal de la Reina.
Así pues, el rey Carlos III haría bien en tener a mano un tarro de Marmite. No sólo por lo que dice sobre la evolución de la marca, sino por un astuto eslogan que puede reflejar la realidad de nuestra nueva Era Caroleana: “O lo amas o lo odias”.
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