El microcentro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires luce apenas más silencioso. Sin buena parte del caudal y el alboroto de los transeúntes que corren apurados a sus oficinas tras los cambios estructurales que dejó la pandemia, esa parte de la ciudad se convirtió en una zona donde los turistas confluyen con quienes deben transitan esas calles de manera menos regular.
En la calle Corrientes al 800, quienes ocupan las oficinas de uno de los edificios de WeWork (WE) en el país son los que marcan el ritmo de esta nueva realidad. También es allí donde la presencia de Karen Scarpetta, gerente Regional de WeWork para Sudamérica (Argentina, Chile y Colombia) y Costa Rica congregó, semanas atrás, a toda la planta local de una empresa que en sus cortos 12 años vivió una montaña rusa financiera: desde la creación y el dominio de Adam Neumann, su valoración por US$47.000 millones, la fallida salida en bolsa, la pandemia y la etapa posterior al Covid-19 bajo un nuevo liderazgo.
Hoy WeWork tiene ingresos por US$888.6 millones, un valor de mercado de US$2.900 millones, y más de 700 edificios en 38 países.
“Ni en un MBA de una Ivy League me da el entrenamiento de una Latinoamérica que afrontó la pandemia y que tiene coyunturas económicas complicadas y diversas”, decía días atrás Scarpetta en conversación con Bloomberg Línea. “Uno de los temas que son más dinámicos y evolutivos, sobre todo con las nuevas realidades de cada uno de los países, es el trabajo. Hoy hablaría de un presente 100% híbrido, pero eso no significa que sea el fin del trabajo como lo conocemos, justamente híbrido refiere a diferentes consideraciones”, agregó.
Scarpetta está a cargo de la región de CAS, que es la región integrada por el joint venture con SoftBank y que también abarca México y Brasil. Perú, por ahora, no está bajo la responsabilidad de la ejecutiva.
Según Statista, a marzo de 2022, Europa concentraba aproximadamente 4.200 espacios de trabajo flexibles. Le seguía Asia con más de 4.100, mientras que Sudamérica contaba con 626 locaciones y Centroamérica con 116. Asimismo, según el último relevamiento de 2019, el holding británico de oficinas compartidas con sede en Luxemburgo, Regus, tenía aproximadamente el 11% del mercado de oficinas compartidas en todo el mundo, mientras que WeWork tenía el 2%.
Durante el encuentro con Bloomberg Línea, Scarpetta analizó el vuelco del negocio de WeWork, que tenía el foco en el real estate, a uno que más integral centrado en brindar soluciones de corto y largo plazo para enfrentar este futuro del trabajo que ya se está diseñando.
La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.
B.L.-¿Cómo se refleja en su negocio el efecto postpandemia en las empresas?
K.S.-Si comparamos el primer semestre del año pasado versus el primer semestre de este año, a nivel de territorio tenemos grandes noticias. La evolución y cómo nuestro negocio ha sido la solución para enfrentar los nuevos retos nos hizo aumentar 22 puntos porcentuales de ocupación en toda la región. El que estuvo un poquito más bajo en la variabilidad de ocupación fue Brasil, pero ya llevaba un camino recorrido, es más maduro. En cuanto a miembros tuvimos 30 puntos porcentuales de aumento. Esta para mí es la cifra más importante porque nuestros miembros han evolucionado, y eso incluye All Access, un producto para personas individuales o para organizaciones que da acceso a nuestros edificios en cualquier parte del mundo. Esto se apalancó también con la reactivación de viajes corporativos.
B.L.-¿Cambió el mix de miembros?
K.S.-Es 60-40. 60% sigue siendo corporativo, 40% se puede atribuir más a las pequeñas y medianas empresas. Las organizaciones son las que más trabajo están teniendo hoy para definir un modelo, son las que menos idea tienen de cómo, son las que tienen más colaboradores y es un poco más complejo tratar de buscar una opción que funcione. Por eso, las empresas siguen siendo para nosotros una gran participación.
B.L.-¿Cuál va a ser la estrategia para mantener a esas empresas en pleno apogeo del coworking?
K.S.-Cuando hablamos de flexibilidad y de trabajo híbrido estamos hablando de un cambio total del 9 a 18 horas; y estamos cambiando también la manera de pensar la semana. Eso afecta una métrica del real estate tradicional que es el uso per se del espacio. Nosotros tenemos la oportunidad de medir ese uso y sabemos cuáles son las preferencias de determinadas industrias. Podemos ir hacia un modelo de consultoría del espacio, hoy somos real estate-as-a-service (variación del concepto Software as a Service, o SaaS, software como servicio).
B.L.-¿Esto tiene un impacto financiero concreto para las finanzas de las empresas?
K.S.-Nosotros logramos mantener la capacidad del espacio, pero generando también diferentes estrategias de rotación. Una empresa que antes pensaba que necesitaba 5.000 metros cuadrados y se comprometía a pagar 5.000 metros cuadrados por 2, 3, 4 o 10 años tenía una deuda inamovible en sus responsabilidades financieras. La flexibilidad en parte se refleja en tratar de evitar compromisos a largo plazo, pues siempre era mucho más difícil poder reevaluar, ajustar y evolucionar.
B.L.-O sea, contratos más cortos.
K.S.-Sin duda. Y esa es una de las razones más importantes por las cuales hemos dado la bienvenida a muchos miembros y muchas organizaciones del segmento corporativo en este último año y medio. Los contratos ahora son literalmente a partir de un mes y la empresa es la que tiene la decisión de la inversión y de distribuir el cashflow.
B.L.-¿Cuáles son los rubros o sectores con mayor demanda en cada país?
K.S.-En Argentina, por ejemplo el sector de servicios es uno los más importantes y estamos viendo un alza muy potente en tecnología. Cada país puede llegar a tener una tendencia distinta, en Chile por ejemplo todo lo que tiene que ver con retail es fundamental. En el caso de Colombia, en los últimos años se ha convertido en un mercado muy potente para shared services y BPO (Business Porcess Outsourcing).
B.L.-Con estas empresas redefiniendo su estrategia, ¿WeWork hoy por hoy está requiriendo más metros cuadrados?
K.S.- Siempre en la cabeza hay que mantener la palabra crecimiento, para mí un negocio solamente puede considerarse exitoso si hay sostenibilidad y si hay crecimiento, porque si solo hay sostenibilidad te quedaste, puede que sea maravilloso el margen, pero te quedaste y si solo hay crecimiento sin la sostenibilidad va a llegar a un punto en donde se cae. La palabra crecimiento para nosotros está muy presente, pero está en base a seguir desarrollando productos mucho más tecnológicos y no a pretender que todo el mundo quiera venir al mismo espacio en el mismo momento.
B.L.-¿Hay algún mercado donde se ve algún comportamiento particular?
K.S.-Estamos viendo algo bien interesante en Argentina, y es que el aumento del tráfico comenzó en los últimos tres meses. En la mayoría de los otros mercados esto sucedió en 2021. Es fundamental no desconocer que hay muchas cosas que siguen sucediendo en estos mercados que nosotros elegimos estar. Queremos que el microcentro porteño vuelva a tener la misma dinámica, que la zona de Catalinas tenga la misma dinámica de la de hace tres o cuatro años y para eso es fundamental enfocarnos en el negocio físico también.
B.L.-En lo estrictamente financiero, ¿cuál es la estrategia en un momento en el que la región está atravesando un período de inflación, está entrando en recesión Europa, Asia, Estados Unidos? ¿Con qué elasticidad juegan?
K.S.-El joint venture con SoftBank ha funcionado para no perder el foco de las realidades que vivimos en Latinoamérica, que son muy distintas. Este último año hemos estado muy concentrados en poder regresar a entregarles necesidades puntuales a cada uno de los países y con muchos recursos muy considerados frente a la realidad nacional. El tener herramientas un poco más localizadas hace que podamos ser mucho más ágiles en nuestras decisiones.
B.L.-¿Qué importancia tuvo la presencia de Marcelo Claure en Softbank para ustedes?
K.S.-Fue fundamental para traer muy buena visibilidad a Latinoamérica y para poder también junto a SoftBank dar la oportunidad de que muchas empresas hayan tenido una exposición y una inversión de capital fundamental. Así que creo que esa es una gran semilla que va a seguir dando frutos muy positivos en emprendimientos y unicornios. Muchos de ellos que hoy se convirtieron en unicornios gracias a esa gestión. Seguramente él seguirá teniendo impacto porque tiene mucha pasión por Latinoamérica.
B.L.-Y con respecto al peso de los diferentes mercados en el negocio total de WeWork, ¿cómo están hoy los países que manejas?
K.S.-Nosotros somos el 33% de toda Latinoamérica. Tenemos un peso y una importancia muy grande. Si habláramos solamente de un país en vez del territorio, por supuesto se vería una diferencia con mercados muy grandes como lo son México y Brasil. Por ello también cerramos el Q2 con niveles históricos como territorio que superó a México y Brasil.
B.L.-¿La tendencia ascendente tiene que ver con que estos mercados eran un poquito más inmaduros que el resto?
K.S.-Hay varios factores. El hecho de que seamos mercados un poco más pequeños nos da la posibilidad también de tener acceso a diferentes conversaciones y diferentes mesas de trabajo. En nuestros mercados hemos tenido grandes aliados como cámaras empresariales y el contacto con los gobiernos. Cada uno vivió la salida de los retos más importantes del 2021 de una manera distinta y creo que también esa recuperación ha sido fundamental.
B.L.-¿Qué impacto tuvo en ustedes la serie WeCrashed donde se relata como Adam Neumann creó y luego casi lleva a la quiebra la compañía?
K.S.-La verdad es que visibilizó mucho más la marca y nos permite hablar ahora de todo lo que esta empresa ha logrado hacer en muchos años, la resiliencia de una marca potente. Es una mirada muy interesante a muchos detalles. No necesariamente trajo en general comentarios negativos. Yo llevo muchos años en WeWork, tuve la oportunidad también de estar en diferentes espacios, de escuchar a Adam, y creo fue fundamental para que la gente se diera cuenta que había algo más que solamente X o Y interés, que había una búsqueda bien importante de algo más. Muchas de las historias que hemos podido contar desde ese momento son sobre cómo nos recuperamos, cómo después de ese suceso pasa la pandemia y al final tenemos la oportunidad de volver a redefinirnos y de volver a proponer soluciones. Adam es un visionario. Obviamente nadie es perfecto y la mayoría de veces ni siquiera uno sabe cuál es el camino.
