Bloomberg Opinión — Hace veinte años, a la vuelta de las vacaciones de verano, el personal de HSBC Holdings Plc (HSBC) empezó a mudarse a su nueva y reluciente sede mundial en el Canary Wharf de Londres. Diseñado por Norman Foster, el edificio era una de las dos nuevas torres que surgían en el horizonte del este de la City. La otra albergaba a Citigroup Inc. (C), cuyos empleados se habían trasladado unos meses antes. En aquel momento, eran los segundos edificios más altos del Reino Unido. Reflejaban la confianza de sus ocupantes: cada uno competía por ser el banco más grande e imponente del mundo.
Dos décadas después, los edificios se erigen como monumentos de una época pasada. Las ambiciones globales de HSBC y del Citigroup se han reducido y han sido sustituidas por un enfoque más limitado en sus mercados principales. HSBC ha reducido el número de países y territorios en los que opera a 64, frente a 88. Su mayor accionista, Ping An Insurance (Group) Co. de China, ha estado presionando para una escisión de sus operaciones en Asia. El año pasado Citigroup anunció su salida de 13 mercados de Asia, Europa y Oriente Medio y está intentando vender su negocio mexicano, Banamex.
El cambio de estrategia de los dos bancos sigue el arco de la globalización.
En 2002, HSBC acuñó el lema “el banco local del mundo” para describir su estrategia. En los 10 años anteriores, había realizado una serie de adquisiciones - en el Reino Unido, Brasil, EE.UU., Francia y México - como parte de una estrategia de “tres patas” para construir presencia en Asia, América del Norte y Europa.
Fundada en Hong Kong en 1865, superó su mercado nacional y comenzó a invertir el exceso de capital en el extranjero. La estrategia fue obra de Michael Sandberg, su presidente entre 1977 y 1986. “Si te quedas quieto hoy en día, en realidad estás retrocediendo”, dijo.
La estrategia siguió el camino trazado por Citi. En 1967 Citi ascendió a Walter Wriston, jefe de su negocio en el extranjero, a presidente. Wriston ya había dejado claras sus ambiciones en una cena unos años antes: “El plan en la división de ultramar era primero poner una sucursal de Citibank en cada país comercialmente importante del mundo. La segunda fase era empezar a explotar el mercado local de depósitos poniendo sucursales satélite o minisucursales en un país. La tercera fase consistió en exportar servicios minoristas y conocimientos técnicos desde Nueva York”.
Al igual que el HSBC, el banco desplegó capital por todo el mundo. En su punto álgido, tenía operaciones en más de 140 países. (Actualmente la ONU tiene 193 Estados miembros).
Cuando se trasladaron a sus nuevas oficinas, HSBC y Citi eran los bancos internacionales más diversificados a nivel mundial. “Nos peleábamos como perros y gatos”, dijo William Purves, que sucedió a Sandberg como presidente, “pero en algunos aspectos estábamos bastante unidos”. A medida que el comercio mundial se disparaba, los bancos se beneficiaban como intermediarios financieros, montados en los faldones de la integración económica mundial posterior a la Guerra Fría.
Pero con la crisis financiera mundial de 2008, el modelo de globalización imperante empezó a desvanecerse. A medida que los países se replegaban sobre sí mismos y los bloques comerciales regionales se hacían más dominantes, la expansión de las cadenas de valor mundiales se ralentizó. Tras aumentar en línea recta desde el 29% del producto interior bruto mundial en 1993, el comercio de bienes -la suma de las importaciones y exportaciones de mercancías- alcanzó un máximo del 51% en 2008. Para 2021 se había reducido al 46%.
Como ocurre con muchos puntos de inflexión importantes, el cambio no fue evidente al principio. Citi promovió una estrategia para convertirse en un “banco urbano, sirviendo a los clientes de las 100 principales ciudades del mundo”. Su CEO tras la crisis, Vikram Pandit, argumentó que “la gente de estas grandes ciudades tiene mucho más en común como clientes que necesariamente por nacionalidad: desde una perspectiva bancaria, São Paulo tiene más en común con Londres que con San Juan”. HSBC continuó pegando su eslogan de “banco local del mundo” en los puentes de los aviones de los principales aeropuertos hasta 2016.
Pero a medida que la rentabilidad en sus puestos de avanzada disminuía y el costo de gestionar organizaciones lejanas crecía junto con las regulaciones más estrictas posteriores a la crisis, los bancos comenzaron a desprenderse de sus aspiraciones globales. El sucesor de Pandit como CEO, Mike Corbat, abandonó varios mercados y su sucesora, Jane Fraser, redobló la apuesta, abandonando varios más, incluido México, la mayor franquicia de consumo independiente de Citi fuera de Estados Unidos.
HSBC también se retiró de varios mercados. El año pasado, vendió su negocio francés a la empresa de capital riesgo Cerberus Capital Management por 1 euro. Hong Kong vuelve a aportar el 30% de su cartera de préstamos, un nivel que no se veía en más de 20 años.
Ahora el grupo se enfrenta a su mayor prueba: la llamada a desmantelar lo que queda de su “taburete de tres patas”. Ping An calcula que la escisión de su negocio asiático podría liberar US$8.000 millones de capital y crear entre US$25.000 y 35.000 millones de valor de mercado adicional. En su presentación de resultados provisionales a principios de este mes, HSBC rebatió que “el cambio estructural corre el riesgo de diluir la economía de nuestro modelo de negocio internacional”.
Pero con la globalización en retroceso, el valor de una red bancaria internacional disminuye. Desde su sede mundial en Canary Wharf, la estrategia global de HSBC es un retroceso a una época diferente.
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