Buenos Aires — General Electric fue fundada en Estados Unidos hace 130 años y está valuada en US$87,65 mil millones. Este conglomerado multinacional concentra sus negocios en tres áreas: salud, aeronavegación y energía. Esos tres negocios se convertirán en tres empresas distintas en los próximos meses y años. En noviembre pasado se anunció su división y en julio los nombres de respectivas compañías: GE Healthcare, GE Vernova (energía) y GE Aerospace. En el primer trimestre del 2023 se dará la primera división, con la aparición de GE Healthcare. Y durante el 2024 se darán los siguientes pasos.
Esos tres negocios están consolidados en Argentina, en donde la compañía cuenta con más de 300 empleados. El 90% de la flota de Aerolíneas Argentinas está equipada con turbinas de GE, es responsable del 20% de la capacidad de energía instalada en el país y aporta 300 megawats de energía renovable. Sin embargo, desde la compañía reconocen las dificultades para operar en el país.
Eso piensa Luis Felipe Carrillo es el presidente de General Electric para la región central de América Latina, que incluye Argentina, Chile, Perú, Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela, Centroamérica y el Caribe.
En una entrevista exclusiva con Bloomberg Línea, el ingeniero eléctrico de nacionalidad peruana señala que “las tres son compañías muy importantes que seguirán operando en los mercados que hoy estamos”. Sobre Argentina apunta que “nuestro interés es que la política de desarrollo del sector el Gobierno entienda las problemáticas del sector y pueda aliviar la situación que impide que haya un sector más vibrante”.
Marca esa necesidad, por caso, en el sector energético, en cual afirma que el parque instalado de generación eléctrica no es lo eficiente que podría ser en el país. “Tranquilamente el 30% o 40% del parque eléctrico argentino es lo que se consideraría en otros países ineficiente”, dice. Y sobre los desafíos en este sector puntual, marca el de la problemáticas de las redes, que de resolverse podrá haber “mayor acceso a renovables que hoy en día no hay dónde conectarse”.
El riesgo inherente de Argentina es que no es tan sencillo evaluar el riesgo de una operación dada la dificultad para conseguir los dólares por parte de los clientes
Luis Felipe Carrillo es el presidente de General Electric para la región central de América Latina
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¿Cómo sigue el proceso de acá a que ocurran efectivamente las divisiones y cuál será el impacto de los negocios en cada uno de los países que gestiona?
En julio anunciamos los nombres, algo que generaba mucha expectativa. Todos mantienen el GE, GE Healthcare mantiene el nombre, la división energética será GE Vernova, relacionado a lo verde, lo renovable y el futuro de ser cada vez más amigable al medioambiente. La empresa de aviación se denominará GE Aerospace y habla un poco más de la visión que puede tener ese negocio pensando en algo más amplio que proveer de turbinas o motores de aviación a la industria actual, sino cualquier modificación que pueda haber en el futuro en esa industria, incluyendo espacios que hoy en día no operamos.
¿Cómo impacta el contexto actual, de suba de tasas, de inflación, con la división de empresas en la compañía?
El cambio surge obviamente por una evaluación de muchos temas. Uno de los aspectos es que los inversionistas cada vez valoraban más las empresas que se dedicaban específicamente a un sector, y no en un conglomerado. Segundo, esto permite tener un enfoque mayor en cada uno de los negocios y tener un ajuste de directorio específico.Y después están los intereses respecto a dónde invertir, etc. Y de esa forma cada uno puede tener su estructura de capital adecuada a la industria en la que opera. Con todo eso de origen, el cambio tiene mucho sentido. Hay inflación, ajuste de los bancos centrales luego de la tremenda emisión de los últimos años. Y es un contexto difícil para operar empresas. Pero el mundo no nos está distrayendo particularmente, y cada uno de los sectores está yendo hacia los procesos que debe enfrentar, que son distintos. No es lo mismo la inflación en los negocios de salud, de energía o el contexto que atraviesa el sector aerocomercial. Los problemas de supply chain (cadena de suministros) son muy distintos en cada industria.
De las tres empresas, ¿cuál cree que tendrá más potencial o participación de negocio en Argentina?
Es difícil de saber porque las tres son importantes en el mundo. En Argentina, el negocio de aviación el gran referente es Aerolíneas Argentinas y su flota es casi exclusivamente nuestra y dependerá del crecimiento que tenga la aerolínea. Al ser propiedad del Estado tiene complejidades de presupuesto más lo que dicte la política estatal sobre aviación. Pero sí asumimos que habrá un crecimiento importante. En el caso de energía en Argentina tenemos cerca del 20% de la generación de gas y 300 mw en energía eólica, no es una posición tan grande como en aviación pero nos deja espacios para crecer. Los retos otra vez están vinculados a la situación económica argentina, la posibilidad de financiarlos y que la gente haga dinero. Argentina es un país que vive muy cerca de no tener margen de electricidad todo el tiempo y será necesario hacer inversiones importantes. En salud tenemos grandes clientes y acá el problema es ─y hoy está dificultado─ por la capacidad de nuestros clientes para acceder a dólares y hace al negocio ciertamente más difícil, pero hay un potencial gigantesco, ojalá la situación económica del país sea más estable.
En los últimos días el flamante ministro de Economía argentino, Sergio Massa, anunció incentivos para fomentar las inversión en el sector energético. ¿Cree que son suficientes?
De alguna manera reconocen que es un sector donde Argentina vive apretado, depende del consumo de gas importado, las tarifas son un tema importante, los clientes tienen que cobrar y hay una conversión natural, los servicios se venden en pesos pero mucho del componente es importado y se necesitan dólares. Están mirando las variables correctas, no me animaría a decir si son la solución correcta o no. Uno quisiera un ambiente sostenido de baja inflación y de libre cambio de dólar, porque eso haría que los incentivos sean fáciles de alinear entre los clientes y productores y uno no tendría el riesgo que hoy existe para vender máquinas en Argentina. Lo ideal sería soluciones más estructurales. El riesgo inherente de Argentina es que no es tan sencillo evaluar el riesgo de una operación dada la dificultad para conseguir los dólares por parte de los clientes.
Las inversiones de la compañía en Argentina son relevantes, ¿de estabilizarse la situación el compromiso sería mayor?
Definitivamente. El potencial de Argentina es enorme. Deberíamos estar vendiendo muchísimos más si fuera una situación financiera más accesible y si los inversores tuvieran los incentivos correctos para invertir. En Argentina se ve que vamos de crisis en crisis en la cual los actores, incluyendo el Gobierno, reconocen que se viene otra crisis y que no hay mucho incentivo para la compra natural. Entonces se crea algún tipo de esquema para que sea negocio y haya inversiones. Esquemas como Renovar o las distintas licitaciones para salvar emergencias. Funcionan, pero ojalá tengamos un mercado con señales más claras que permitan que los agentes privados pudiesen comprar en los momentos en los que consideren convenientes. En ausencia de eso, el Estado debe mirar con suficiente tiempo y reconociendo los problemas que hay por ejemplo en supply chain.
¿Cómo es gestionar en países que vienen atravesando inestabilidades políticas, económicas y sociales?
Es una región volátil. No es la comunidad europea, no es Estados Unidos o grandes partes de Asia. En el Sudeste asiático algunos países se parecen más a otros, ciertamente África. Algunos países de medio oriente son parecidos a nosotros. El proceso es tratar, cada vez que hay algún cambio político, de entenderlo para ver cómo podemos ayudar a nuestro cliente a navegar esto y presentar un perfil de riesgo adecuado para el país. Un país con baja inflación y libre movimiento de capital con acceso a crédito y tradición legal sobria e importante, es un país donde hay menos riesgo que otros, donde las cosas son más discrecionales. Está el caso de Venezuela, donde teníamos un negocio enorme, era el tercer país más grande de Latinoamérica y hoy lamentablemente el negocio por todas las cosas de políticas públicas conocidas es prácticamente inexistente. Es un claro ejemplo de políticas públicas que hacen que no tengamos presencia en un país. Este es el caso más extremo, los demás tienen estas oscilaciones clásicas y nuestro rol es identificar el riesgo y cómo podemos, aun así proteger y ayudar a nuestros clientes. Hay industrias extremadamente sensibles. Energía es el caso más amplio, no hay Gobierno de la región que no esté preocupado por su política energética. Al mismo tiempo, es un negocio que se presta lamentablemente a que, si hay instituciones débiles, haya corrupción. Y en ese caso tenemos que ver cómo nos manejamos para mantenernos alejados de ello. Hay mucho trato con los Gobiernos, lo que tiene sus riesgos. Y hay mucho de política pública de largo plazo que es relevante, como en los casos de Chile, de Perú o de Colombia, en los cuales están muy apoyados a la inversión privada. Después hay mercados con un sector público muy grande, como Argentina, Bolivia o Ecuador, muchísima influencia del Estado en las decisiones, ahí importa mucho lo que el estado anuncia o dice. En eso nuestra labor es entender, dar nuestra opinión. En energía somos partidarios de no forzar a tecnologías específicas y tratar de incentivar lo que fuera más eficiente para el país.
