Bloomberg Línea — No es por nada que los CEO y los altos ejecutivos ocupan sus puestos: acumulan muchos años de experiencia, desempeñan un papel de liderazgo y tienen habilidades técnicas y socioemocionales. Pero en un futuro próximo, tendrán que convivir con una realidad en la que las decisiones estratégicas de negocio dentro de las empresas también serán tomadas por la Inteligencia Artificial (IA). Esta es la predicción de Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía y considerado uno de los padres de la llamada economía del comportamiento.
“No pasará mucho hasta que la inteligencia artificial sea mejor que las personas porque aprende más rápido (...) Así que es de esperar que haya cada vez más áreas en las que la inteligencia artificial sea cada vez más importante”, dijo desde Estados Unidos Kahneman en una entrevista exclusiva con Bloomberg Línea a través de videoconferencia.
“Es posible desarrollar una inteligencia artificial que pueda evaluar las propuestas de negocio al menos tan bien o posiblemente mejor que un CEO. Habrá muchas decisiones tomadas por la inteligencia artificial. Todavía no ha ocurrido, pero creo que ese momento está llegando”, dijo el profesor emérito de psicología y relaciones públicas de la Universidad de Princeton, que también predijo que habrá mucha resistencia por parte de los líderes empresariales que actualmente están a cargo de las principales decisiones.
Kahneman, de 88 años, llegará a Brasil a finales de mes para participar como conferenciante principal en Data Driven Business, un evento de análisis de datos promovido por Neoway en colaboración con B3 (B3SA3). El evento que se llevará a cabo el día 30 en São Paulo, tendrá como tema el uso de la inteligencia en el análisis de datos para la toma de decisiones en las empresas.
A pesar del aumento de los conocimientos sobre el tema y del avance de la tecnología a lo largo de los años, las empresas siguen careciendo, por lo general, de procesos de toma de decisiones diseñados para este fin a partir de una serie de procesos, dijo el premio Nobel.
“Nos gusta la gente que toma decisiones rápidamente. Nos gusta la gente que es muy asertiva y que decide por instinto, y eso es bastante popular entre los líderes políticos, ciertamente, pero también entre los líderes empresariales”, dijo Kahneman, que, aunque es psicólogo, ganó el Nobel de Economía en 2002 “por integrar las ideas de la investigación en psicología en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre”, según la definición de la Academia Sueca.
Kahneman publicó el año pasado un nuevo libro, Noise: a Flaw in Human Judgement (Ruido: un defecto del juicio humano, en español), junto con Olivier Sibony y Cass R. Sustein, que trata de los sesgos que interfieren en la toma de decisiones y conducen a una variabilidad de los resultados, como las diferentes sentencias decididas por jueces más o menos severos ante un mismo caso en un tribunal.
Esto es lo que él y los demás autores describen como ruido en diferentes entornos. Es un fallo que puede costar millones de dólares (o reales) a las empresas y a la sociedad debido a las ineficiencias generadas, como por ejemplo no fijar asertivamente el precio de las primas de una compañía de seguros.
A continuación la entrevista con Daniel Kahneman, editada para mayor claridad:
Sus investigaciones y libros han llamado la atención durante décadas. ¿Estamos, como sociedad, tomando mejores decisiones que hace 20 o 30 años?
Realmente no sé lo suficiente como para dar una buena respuesta a esa pregunta. Mi opinión es que las organizaciones han mejorado, sobre todo en cuanto a la información que utilizan.
¿Estamos, por lo tanto, más preparados? Hay más conocimientos sobre el proceso y, más recientemente, podemos contar con la tecnología y el uso de la inteligencia en el análisis de datos.
Creo que sí, ciertamente. En el libro que publicamos, Noise, proponemos ideas para mejorar la toma de decisiones en las organizaciones. Son ideas que parecen factibles, no imposibles. Creo que la gente está preocupada por la calidad de la toma de decisiones y está intentando que sea algo bueno.
¿Hay sectores u organizaciones, privadas o públicas, que destaquen por su forma de tomar decisiones?
Bueno, soy un académico, así que vivo en una “torre de marfil” y no he tenido contacto con muchas organizaciones. Pero está claro que, en primer lugar, depende de las áreas de una organización. Puede haber un área que sea efectivamente buena y otras en las que la toma de decisiones no lo sea tanto.
Un ejemplo de muy buena toma de decisiones organizativas es el proceso de contratación de Google, que es muy impresionante, por lo que he oído. Y he visto muy buena toma de decisiones en empresas de capital riesgo, pero la clave aquí es si el proceso de toma de decisiones es totalmente accidental y se desarrolla con el tiempo o si está diseñado de la mejor manera posible para optimizar los resultados.
En general, no creo que la toma de decisiones de las organizaciones sea algo muy diseñado, sobre todo porque históricamente han actuado de una manera y han dirigido una cuestión u otra, y eso ha evolucionado con el tiempo. Pero la toma de decisiones no se diseña en base a los conocimientos sobre cómo organizar reuniones o cómo se transmite la información de una persona a otra. El diseño todavía no está muy extendido.
En su evaluación, ¿cuál es el principal obstáculo para que las empresas, las organizaciones e incluso las personas tomen mejores decisiones?
Siempre que haya un cambio, siempre que se quiera reformar un proceso, habrá algunas personas que saldrán perdiendo porque estaban mejor con el sistema anterior. Y el problema, y esto es realmente un problema muy común, es que las personas que van a perder con el cambio suelen resistirse y luchar más que las personas que van a ganar algo. Lo llamamos aversión a las pérdidas.
Y eso dificulta cualquier cambio. La aversión a las pérdidas es un obstáculo general para cualquier esfuerzo destinado a cualquier cambio. Y generalmente es cierto que los perdedores potenciales luchan mucho para no perder, y los ganadores potenciales luchan un poco menos. Y los intereses de las instituciones son a veces absurdos.
Y también existe una preferencia generalizada por la toma de decisiones intuitiva frente al razonamiento. Nos gusta la gente que toma decisiones rápidamente. Nos gusta la gente que es muy decidida y que decide por instinto, y eso es muy popular entre los líderes políticos, ciertamente, pero también entre los líderes empresariales.
Los grandes líderes empresariales tienen su intuición y sus destellos y esa tradición de cómo hacer las cosas. Así que existe un conflicto real entre servir al pensamiento intuitivo y tomar decisiones rápidamente y el enfoque más sistemático o lento.
Y el enfoque más lento tiene un gran problema. Tiende a ser burocrático. Como hay normas y procedimientos, hay resistencia. La gente prefiere la intuición y se resiste a cualquier procedimiento formalizado. No critico la preferencia por la intuición, pero creo que es realmente, en cierto modo, desafortunada.
Existe un riesgo real de que cuando adoptamos procedimientos destinados a aumentar la fiabilidad en la toma de decisiones, se acabe creando una burocracia, una mentalidad administrativa o mecánica.
Así que, siempre que se intente mejorar la calidad de la toma de decisiones, hay que tener esto en cuenta: el proceso, sea cual sea, tiene que parecer natural, para que la gente sienta que le va a ayudar. La gente tiene que sentir que está participando en ese proceso y que le ha ayudado a conseguir algo que quiere, que ha mejorado su rendimiento.
¿Hay áreas que se supone que tienen mejores procesos de toma de decisiones? ¿Como el poder judicial y la medicina?
Obviamente, en el sistema de justicia y en el sistema médico, hay mucho ruido y reducirlo sería muy importante si se puede vencer la resistencia. Hay mucha resistencia a reducir el ruido. En general, sería más fácil adoptar mejores procedimientos en situaciones en las que las decisiones se toman simultáneamente. Por ejemplo, si hay una compañía de seguros que tiene underwriters (cobertura, suscripción de seguro, aseguramiento; dado y aceptado en general después de evaluar riesgos) que evalúan los riesgos y toman decisiones, y la compañía se limita a recibirlas, es más aceptable tener procedimientos.
En el capital de riesgo, cuando el inversor está evaluando posiblemente las startups, por ejemplo, debe haber algunas preguntas que siempre hacen de una manera particular y algunos errores a partir de los cuales tratar de evolucionar. Así que esa es una dirección a seguir. Las decisiones que se repiten son una buena forma de empezar a mejorar. Lo ideal sería tener un proceso mejorado para las decisiones más importantes, pero eso sería muy difícil.
Los procesos comenzarían en la cúspide de una empresa, en los consejos de administración y los altos ejecutivos, y a partir de ahí irían descendiendo en la jerarquía. Pero lo más probable es que los procedimientos no se mejoren en el nivel superior, sino en el nivel ligeramente inferior. Y eso es porque la gente de arriba realmente quiere seguir siendo libre para tomar sus propias decisiones, porque tendrán sus propias intuiciones y no estarán atados a los procedimientos.
Es un punto interesante. En la pandemia, las autoridades tuvieron que tomar decisiones sobre los cierres y la vacunación obligatoria. Los CEOs tenían que decidir el horario de trabajo de sus empleados. ¿Cómo evalúa los procesos que se adoptaron para tomar estas decisiones?
Bueno, está muy claro que cuando muchas personas se enfrentan a las mismas situaciones y toman decisiones muy diferentes, probablemente algo no es perfecto. En realidad se trata de evaluar el trabajo en equipo. Se trata de evaluar la información de que se disponía y cómo la utilizaron. Y algunas diferencias pueden estar relacionadas con las diferencias en la población con la que estas personas trataban. Pero, ciertamente, una gran variabilidad puede indicar simplemente ruido en las decisiones.
En su último libro señala la diferencia entre el ruido y el sesgo. ¿Podría explicarlo, por favor?
La parcialidad es un error que comete mucha gente y que acaba creando un sesgo general. Y hay algunos prejuicios que sabemos que van en contra de los grupos. Eso es lo que la gente suele pensar cuando habla de parcialidad. Pero hay prejuicios que son completamente diferentes. Por ejemplo, hay un sesgo optimista, de personas que son bastante optimistas cuando evalúan los temas en los que están involucrados. Eso es un prejuicio. Hay muchos prejuicios que resultan familiares.
El ruido es algo completamente diferente. El ruido es la variabilidad. Es algo que la gente no comparte. Así que la parcialidad es algo que tienen en común, mientras que el ruido es algo que no tienen en común. Y, en general, la mejor manera de entender el ruido es pensar que diferentes personas tienen diferentes sesgos. Y es la variabilidad de los prejuicios de la gente lo que produce el ruido.
Así que cuando hay algunos optimistas y otros pesimistas, o cuando hay algunos jueces estrictos y otros menos estrictos, eso produce ruido en el sistema. Se puede imaginar, por ejemplo, el poder judicial: todo el sistema es muy punitivo, con sentencias muy duras, quizá más duras de lo necesario. Eso podría llamarse parcialidad, pero cuando los diferentes jueces varían en sus sentencias y expresan sus propios prejuicios individuales de esa manera, eso es ruido.
¿Y cómo mitigar ese efecto causado por el ruido?
Bueno, lo que la gente quiere en general, y este es el problema que he mencionado antes, es evitar los procedimientos y la burocracia. La gente quiere que su pensamiento esté organizado sin estar completamente limitado y restringido. Quieres un poco de disciplina en el pensamiento. Y la disciplina, si es adoptada por mucha gente, reducirá el ruido. Así que hay formas de abordar los problemas, como dividirlos en dimensiones, lo que probablemente reducirá el ruido.
Sabemos que pensar de forma comparativa es una forma de reducir el ruido en relación con la emisión de juicios como si fueran casos individuales. Comparar los casos es algo mejor. La gente hace mejor las comparaciones y está más de acuerdo entre sí y consigo misma. Así que esos son algunos de los procedimientos que la gente puede mirar.
¿Hay mucho ruido también en el mercado financiero?
Bueno, ese es un tipo de sistema muy diferente. El mercado financiero funciona con diferencias de opinión. Así que no es como una compañía de seguros o un sistema médico en el que se quiere que los médicos se pongan de acuerdo en un diagnóstico. En el mercado, no es necesario que la gente esté dentro de las empresas financieras. Hay muchos conocimientos. Así que los diferentes analistas no llegan necesariamente a las mismas conclusiones y no coinciden necesariamente en sus valoraciones de las perspectivas.
¿Pueden equilibrarse esos diferentes puntos de vista de manera que mejore el proceso de toma de decisiones?
Si se adopta este enfoque más sistemático, por ejemplo al tratar un problema, desglosándolo en dimensiones, es un proceso que probablemente reduzca el ruido. Lo que realmente intentas hacer es remitirte a la intuición. Es decir, se quiere que la gente piense primero y acumule mucha información, y luego pueda confiar en la intuición, pero se intenta posponer ese momento.
Como puedes ver, tengo un prejuicio contra la toma de decisiones intuitiva. Es inevitable y, en última instancia, debes confiar en la intuición, pero no demasiado rápido y no confíes demasiado en las intuiciones. Así que hay mucho de eso y es bueno tratar de equilibrarlo.
¿Puede la tecnología ayudarnos a alcanzar ese punto de equilibrio?
La tecnología ayudará mucho. En primer lugar, los datos están organizados. Y la inteligencia artificial se está introduciendo en cada vez más ámbitos de la toma de decisiones, tomando realmente decisiones o proponiéndolas. Y en las áreas en las que eso ocurre, cuando se hace posible, la inteligencia artificial se acerca en términos de rendimiento a los humanos.
No pasará mucho tiempo antes de que la inteligencia artificial sea mejor que las personas porque aprende más rápido. La inteligencia artificial acumula información mucho más rápido que cualquier individuo, y eso es una gran ventaja. Así que podemos esperar que haya cada vez más áreas en las que la inteligencia artificial será cada vez más importante.
¿Estaremos preparados para esta transición y para aceptar esta ayuda de la inteligencia artificial?
Creo que va a ser muy difícil y va a haber mucha resistencia. Y habrá resistencia en el momento en que decisiones muy importantes que corresponden a personas importantes puedan ser tomadas por la inteligencia artificial. Un ejemplo es la evaluación de propuestas empresariales que son complicadas. Esto es algo para lo que generalmente contamos con ejecutivos muy experimentados, porque son los líderes, están muy bien pagados y a ello deben su posición. La gente espera que tomen buenas decisiones.
Y eso puede ocurrir en una o dos décadas: será posible conseguir una inteligencia artificial que pueda evaluar las propuestas de negocio al menos tan bien o posiblemente mejor que un CEO. Habrá muchas decisiones tomadas por la inteligencia artificial. Todavía no ha ocurrido, pero creo que ese momento está llegando.
Está muy claro que sigues manteniendo el interés y la curiosidad por diferentes temas. ¿Qué es lo que más le ha llamado la atención?
Bueno, puedes ver que estoy muy interesado en la inteligencia artificial. Y en el progreso en ese campo. Lo sigo más de cerca. Si pudiera, aprendería mucho sobre el cerebro, porque ese es otro tema de suma importancia, pero llego muy tarde a entender lo que sucede. Pero lo que más me fascina en este momento es probablemente la inteligencia artificial.
En el libro de Michael Lewis The Undoing Project, uno de los mensajes clave es sobre lo poderoso e inspirador que puede ser el trabajo en colaboración, a partir de su historia de décadas con Amos Tversky. Actualmente asistimos al auge del estudio y el trabajo a distancia. ¿Tiene alguna opinión sobre los cambios en la forma de trabajar?
Bueno, mi opinión es que hay ciertas cosas que sólo se pueden hacer mucho mejor en persona que a distancia. Y eso va especialmente por ejemplo para crear amistades. Hacerlo a distancia no es exactamente lo mismo que hacerlo cara a cara. Pero una vez establecida la amistad, puedes colaborar a distancia.
Al escribir el libro Ruido, trabajé en colaboración con Olivier Sibony. Antes del Covid-19, viajábamos a París y Nueva York para trabajar juntos. Y luego fue imposible porque él estaba en París y yo en Nueva York. Y empezamos a utilizar Zoom durante una hora cada día y fue mucho más productivo. Así que esa pregunta va a variar mucho. Mi opinión es que la socialización de los nuevos empleados en la creación de nuevas colaboraciones y asociaciones será más difícil a distancia. Pero para muchas otras cosas, el trabajo a distancia será más eficiente.
