San Salvador — Si bien el turismo de viajes muestra síntomas fuertes de recuperación tras el impacto de la pandemia del Covid-19, el segmento corporativo avanza a un ritmo más lento. Fernando Poma, vicepresidente de la multilatina Real Hotels & Resorts (RH&R), conversó con Bloomberg en Línea sobre las transformaciones que le dejó a su negocio este evento disruptivo.
Presente en 10 países de América Latina y Estados Unidos, RH&R es el brazo hotelero del salvadoreño Grupo Poma. La pandemia significó un golpe para la compañía, que depende directamente de las visitas de turistas, sobre todo relacionados con los negocios.
Ante ello, el grupo implementó una estrategia para reestructurar la operatividad de la empresa, con lo cual consiguió llegar al punto de equilibrio a mediados de 2021.
Poma trata de seguir con cautela la resolución de una pandemia cuyos efectos todavía no se han difuminado, pero se muestra positivo de una recuperación del turismo de negocios en el mediano plazo.
RH&R genera unos 3.000 empleos en 10 países, a través de 23 hoteles de las marcas Intercontinental, Marriott, Comfort Inn y Quality. Su presencia abarca Centroamérica, Estados Unidos, Colombia y República Dominicana.
B.L.: ¿Qué impacto tuvo la pandemia en Real Hotels & Resorts?
Fernando Poma: La pandemia nos forzó a reevaluar estructuralmente la operación de nuestros diferentes negocios y a enseñarnos a operar de una manera más eficiente, a cuestionarnos si cada cosa era necesaria. Este contrato para revisar esas cosas, ¿es necesario todos los meses, o se puede hacer cada dos meses o cada tres meses? Entonces fue como una revaluación base cero de cada una de las áreas operativas del negocio y también una eficiencia operativa en cuanto al tema de comunicación.
También nos ha enseñado a operar de una manera muchísimo más eficiente los negocios a través de la multifuncionalidad de los recursos humanos. En hotelería, una persona que trabajaba en recepción, por ejemplo, se llenaba dos horas en la mañana y dos horas en la tarde; hoy en día esa persona trabaja también en otras áreas, se vuelve multifuncional.
Hemos logrado mayor eficiencia teniendo interacción a través de canales digitales y reuniones. Eso ha sido algo positivo porque nos ha liberado tiempo para hacer otras cosas a nivel personal. Si antes podías tener dos reuniones presenciales en el día, ahora puedes tener cinco a través de tecnología y todavía tener tres horas para, en mi caso por ejemplo que soy músico, escribir música, volar o pasar más tiempo con mis hijos.
Ahora que ya pasó un poco la pandemia, hemos visto que la parte presencial también es importante y estamos llegando a un balance entre la parte presencial y la parte virtual. Tal vez antes de la pandemia era 80% o 90% presencial, ahora es tal vez 40%, 50% presencial. Es importante mantener esas relaciones y no se pueden hacer puramente a través de la tecnología.
¿En cuánto redujo los gastos RH&R?
Redujimos en 30% los gastos operativos con respecto a la era prepandemia.
¿Cuáles son las perspectivas de Real Hotels & Resorts para este año 2022?
El negocio hotelero está regresando poco a poco, pero hay que diferenciar entre el negocio hotelero corporativo y el de turismo. El de turismo está extremadamente bien, la gente está cansada de estar encerrada y realmente estamos viendo un boom en la demanda de servicios hoteleros vacacionales. A nivel corporativo de ciudad va en una rampa lenta de mejora.
La gente está empezando a viajar un poco más, pero todavía es complicado el viaje. En algunos países todavía te tienes que hacer exámenes, alguna gente no está vacunada, el examen de PCR es caro. A veces ir dos días a un lugar es complicado porque tienes que hacerte un examen antes, llegar e inmediatamente hacerte el examen para poder regresar.
En RH&R hemos aprendido a operar con una eficiencia muchísimo más alta de lo que teníamos antes. A través de esa mayor eficiencia estamos logrando ya aproximar los números de utilidades de 2019, pero con una demanda mucho menor. Siento que la demanda va a ir creciendo y también la oferta hotelera se va a reducir, si antes la oferta hotelera crecía en promedio 3% al año, hoy en día no está creciendo, muchos hoteles han cerrado. Eventualmente vamos a llegar a un equilibrio de demanda y oferta en ingresos, o sea en ventas, pero con una eficiencia operativa mucho más alta que nos va a dar mejores números. A mediano plazo, eso puede tardar uno, dos o tres años.
¿Todavía falta entre uno a tres años para la recuperación plena?
Para que la demanda o el número de personas que se quedan en nuestros hoteles, y la oferta hotelera, el número de hoteles que compiten con nosotros, llegue a un equilibrio similar al que teníamos en el 2019. Aunque la demanda regrese a 80% de lo que era en el 2019, si la competencia no está ahí, vamos a llegar a ese equilibrio porque va a haber más demanda, con menos competencia, y la atendemos con una mucho mayor eficiencia operativa.
¿Cuánto representa para ustedes el segmento de turismo de negocios?
Entre un 60% y 70% del negocio es corporativo.
¿Ya alcanzaron el punto de equilibrio?
Como grupo empresarial, más allá que la parte hotelera, siempre hemos sido muy conservadores en el uso de deuda y en nuestra estructura de capital. Nuestra deuda es mínima con relación al valor total de los activos y eso permite que vengan momentos duros como este sin que nosotros estemos en una situación realmente complicada.
Durante toda esta pandemia no pedimos dinero a los accionistas, no tuvimos problemas financieros, no tuvimos problemas pagando nuestras deudas y tuvimos alguna flexibilidad con bancos que nos permitieron, por ejemplo, no amortizar la deuda por un año, solo pagar intereses. Eso lo hicieron con la gran mayoría de empresas durante esta época difícil, pero hoy en día ya estamos pagando otra vez la amortización de nuestros créditos y estamos en una situación bastante favorable, obviamente no ganando lo que estábamos ganando en el 2019, pero sí en una situación más allá del punto de equilibrio. A mediados del año pasado ya logramos ese punto de equilibrio en el cual estábamos generando efectivo y no comiéndonos efectivo.
¿Cuáles son los principales proyectos que tienen en este momento? República Dominicana es uno de los más recientes.
Si ahorita República Dominicana es el único proyecto que estamos trabajando, va a ser un Marriot Courtyard en Santo Domingo con una ubicación sumamente privilegiada, contiguo al Intercontinental, que es nuestro también, en la mejor zona de la ciudad.
Es un proyecto en que se nos han alineado las estrellas, en un país que ha tenido una democracia fuerte, con un presidente que admiramos y han tenido continuidad en las políticas públicas, tiene todas las todas las variables que nos gusta ver y por eso hemos continuado. Con los demás hoteles estamos en un compás de espera, a ver cómo termina todo esto. Somos una empresa privada, familiar y no tenemos una necesidad de crecer por crecer. Entonces estamos en manteniéndonos con una visión conservadora.
¿Son US$75 millones de inversión en el hotel de República Dominicana?
No, es mucho menos que eso. La gente inventa cifras. Es un Marriott Courtyard, un hotel de servicios limitados y de 150 habitaciones, o sea que es una cantidad bastante menor y menos de la mitad de eso.
¿Pero siempre es turismo de negocios?
Negocios sobre todo, solo que a Santo Domingo también llega turismo recreacional, o sea que ahí es una mezcla.
¿Cómo es RH&R después de la pandemia, cuántos empleados y hoteles tienen? ¿Qué cambios les trajo aparte de mejorar su eficiencia operativa?
Tenemos unos 3.000 empleados, ya con esta eficiencia que hemos hablado, tenemos 23 hoteles en diez países, sobre todo de las marcas Intercontinental, Marriott y algunas de las marcas de Choice Hotels como Comfort Inn y Quality.
¿Impactos? Una diferente manera de operar un cambio estructural en la parte operativa, pero siento que estos momentos difíciles también nos han unido como empresa. Hemos cuidado de nuestra gente muchísimo en momentos difíciles y creo que esta pandemia nos ha unido y nos ha comprobado que son parte integral de nuestra familia.
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