Bloomberg Línea — Reebok tiene una de esas historias que parecen sacadas de un manual para emprendedores porque muestra cómo alcanzar el éxito está lejos de ser un camino de rosas. Fracasos, problemas y aprendizajes forman parte de una compañía que hoy es una de las grandes marcas del deporte, al punto que marcó una de las transacciones más costosas que ha hecho la gigante alemana Adidas tras la pandemia.
Joe Foster es la mente detrás de la creación de esta compañía, hoy propiedad de Authentic Brands Group. Desde que era niño ha estado rodeado de la fabricación de calzado y conoce como nadie los secretos de cómo una pequeña empresa se puede convertir en una verdadera marca global.
Esas lecciones empresariales, junto con la historia más amplia de Reebok, las plasmó en su libro ‘Shoemaker: the untold story of the british family firm that became a global brand’ (Crea sneakers: cómo crear una marca global, en español), en el que relata cómo gracias a una mezcla de trabajo duro, aprendizajes y algo de suerte una empresa que arrancó en Bolton logró vencer a Nike y Adidas.
En diálogo con Bloomberg Línea, Foster rememora los inicios de la marca que construyó y da algunos consejos a los emprendedores, entre ellos que no solo hay que aprender a vivir a través de los fracasos, sino también la importancia de disfrutar el camino.
Esta entrevista fue editada por motivos de claridad y extensión.
Cuéntenos un poco sobre el inicio de la historia de Reebok...
La historia de Reebok viene realmente de Bolton, porque mi abuelo nació allí en 1880. Empezamos en 1895 cuando mi abuelo, que era miembro de un club local de corredores, decidió que le gustaría poner unos clavos en la suela de sus zapatos para tener agarre. ¿Por qué se le ocurrió esto? Bueno, su padre era confitero y él no quería tener nada que ver con la confitería.
Así que solía ir a ver a su abuelo, que era zapatero. Un zapatero repara zapatos, pero él no solo reparaba zapatos de calle, sino también botas de cricket. Y las botas de cricket en esos días tenían picos en la parte inferior. Debe haber dicho: ¿por qué tenían picos en la parte inferior? Y la respuesta, creo, era bastante obvia: les da agarre.
Creo que mi abuelo se dio cuenta de eso, porque en esa época se corría en pistas de ceniza y se perdía mucho ímpetu, porque se resbalaba bastante. Así que pensó que los clavos ayudarían. Entonces hizo un par de zapatos para correr con clavos.
¿Y qué sucedió?
Y sí, mejoró su rendimiento. De estar como en la mitad del campo normalmente, llegó a un segundo lugar muy improbable. Por supuesto, esto provocó mucha conversación con sus compañeros de equipo y con la gente del club de atletismo. Terminó haciendo zapatos para todos en el club. Así que ese fue el comienzo de su negocio. Para 1904 tenía un negocio y tres récords mundiales de Alfred Shrubb, que usaba sus zapatos. Para 1908 tenía medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Londres.
Durante la segunda década tuvo lugar la Primera Guerra Mundial y eso no fue muy bueno para los zapatos para correr. Terminaron, de hecho, reparando las botas del Ejército. Pero en 1920, fue la verdadera ‘Belle Époque’ de mi abuelo.
“Lo que aprendimos, y lo aprendes muy rápido, es que habrá problemas. Pero lo que aprendimos de los problemas es que son una oportunidad”
Joe Foster, fundador de Reebok
¿En qué momento se vincula al negocio?
El abuelo murió en 1933. Yo no nací hasta 1935, que en realidad fue en su cumpleaños, el 18 de mayo, 15 meses después de su muerte. Así que mi abuela insistió en que yo también me debía llamar Joe Foster, como él. La compañía ahora era dirigida por sus hijos. Mi padre y mi tío. El problema con ellos es que eran como Adi Dassler y Rudi Dassler, no se llevaban bien. Peleaban. Bueno, los Dassler encontraron una respuesta, Rudi dejó la compañía y creó Puma. Desafortunadamente, eso no sucedió en la familia Foster. Siguieron peleando. Así que la compañía no fue a ninguna parte, lo cual fue triste.
Nací en 1935 y en 1939 tuvimos la Segunda Guerra Mundial, que iba a durar seis años. Me uní al Ejército después de que la guerra terminara. Regresamos con mi hermano Jeff después de este periodo y volvimos a una empresa en decadencia. Le dije a mi padre: mira, tenemos que hacer algo diferente.
Pero todo lo que mi padre pudo decir fue: mira, cuando tu tío se haya ido y yo me haya ido, esta compañía es tuya y puedes hacer lo que quieras con ella. Yo le dije: bueno padre, lo primero es que no queremos que te vayas. En segundo lugar, esta empresa desaparecerá mucho antes de que tú te hayas ido, porque se está muriendo ahora mismo. No hizo ninguna diferencia, así que en 1958, Jeff y yo decidimos que si no podíamos hacerlos cambiar, tendríamos que irnos. Así que dejamos la empresa y creamos Mercury Sports Footwear.
Nos menciona a Mercury. ¿En qué momento comienza a llamarse Reebok? Cuéntenos un poco sobre esa historia, pero también sobre la importancia que tuvo la suerte cuando tomó un diccionario para buscar el nombre…
Creo en la suerte. Creo que hay gente muy inteligente que no tiene suerte. Estoy seguro de que muchos de ellos habrían sido grandes empresarios.
A los 18 meses de empezar nuestro negocio nos iba bien y nuestro contador nos dijo: tienen que registrar ese nombre. Fuimos bastante ingenuos. Así que me dijeron que fuera a ver a un agente en Manchester bastante cerca de donde teníamos nuestra empresa. El agente dijo, bueno vamos a comprobarlo. Y encontró que Mercury ya estaba registrado por una gran empresa.
Entonces el agente dijo bueno si usted no puede comprarlo, tendrá que cambiar su nombre. Y… ya sabes, estás entusiasmado y alguien te dice que no puedes usar tu nombre. Estábamos un poco destruidos, pero lo peor fue que el agente dijo: no me traigas un nombre, tráeme diez. Jeff y yo estábamos sentados: cómo piensas en diez nombres.
Déjame llevarte a 1940, a 1942. Tengo ocho años y, al igual que con el Covid-19, la gente no podía viajar porque había una guerra, pero organizaban eventos locales. Uno de esos eventos era una carrera de 60 yardas, que son como 100 metros. Me inscribieron en esta carrera y gané. Vaya, fantástico. Subí a recoger mi premio y de qué me sorprendí. Sí, tú ya lo has dicho antes: un diccionario.
Aquí estamos ahora en 1960 y mi diccionario está ahí. Es un diccionario estadounidense, que es algo diferente de un diccionario británico. Algunas de las grafías son diferentes. Me gusta la letra R, para mí era fuerte. Entonces, tomo mi diccionario hasta la letra R y empiezo a hojearlo. Pronto me encuentro con Reebok, ¿qué es eso? Oh, es una gacela sudafricana. Es fantástico. Eso encaja. Perfecto. Puse eso al principio de mi lista. Queremos Reebok porque tenemos que estar enamorados de esto. Tiene que ser nuestra pasión, creer en ello. Y, de alguna manera, creemos que Reebok será el elegido.
Una semana más tarde, el agente regresó y dijo: tienes tu deseo, el único que puedes tener claramente es Reebok.
“Para ser un emprendedor tienes que ser capaz de decir: vive a través de los problemas, vive a través de los fracasos y sonríe”
Joe Foster, fundador de Reebok
Cuando uno lee el libro se da cuenta de que nunca sintió que tenía que abandonar el sueño de hacer de la empresa una marca global, ¿cómo aprendió a manejar el fracaso?
Creo que esto es parte de tu ADN. Parte de tu ADN es que buscas respuestas. Siempre piensas que el vaso está medio lleno. Lo que aprendimos, y lo aprendes muy rápido, es que habrá problemas. Pero lo que aprendimos de los problemas es que son una oportunidad. Un problema te da la oportunidad para cambiar. Y lo hicimos. Aprendimos a ver los problemas como oportunidades. Esto es algo que tienes hacer.
Cuatro años después de que iniciamos nuestro negocio, recibimos una carta de Adidas porque nuestra silueta eran dos rayas y una barra en T. Los abogados de Adidas dijeron que eso infringía sus tres rayas, que no podíamos tener eso.
Por unos minutos no sabíamos qué hacer, no teníamos suficiente dinero para luchar contra Adidas, pero luego pensamos: Adidas sabe que existimos. Así que pegamos esa carta en la pared, cambiamos nuestra silueta y resultó mejor.
Así que los problemas, sí, los tendrás todo el tiempo. Algunos son peores que otros, pero hay que convertirlos en una ventaja. Creo que eso es lo que tienes que hacer. Creo que puedes desarrollar eso hasta cierto punto, pero creo que todavía tienes que tener un ADN que diga: no, sigo adelante.
Y también los errores son importantes y necesarios al emprender…
Sí, hay dos cosas en ser un emprendedor. En primer lugar, es una gran ventaja ser joven. En segundo lugar, debes esperar el fracaso. Debes esperarlo, porque eso es una lección. Cuando traté de entrar a Estados Unidos, la gran cosa que tuve que soportar fue el hecho de que fracasé en seis ocasiones. Al menos seis veces lo intenté y fracasé. Pero cada vez piensas: cómo cambiamos, qué hacemos, qué estamos haciendo mal. Así que sí, para ser un emprendedor tienes que ser capaz de decir: vive a través de los problemas, vive a través de los fracasos y sonríe. Anima a otras personas también. Tienes que tener esa creencia: puedes hacerlo, claro que puedes hacerlo.
Le llevó más de diez años entrar a Estados Unidos, ¿cuáles fueron las lecciones de ese proceso?
Bueno, nos iba bastante bien en el Reino Unido. Estábamos creciendo. Habíamos evitado cualquier enfrentamiento con Nike o Adidas. Sin embargo, Nike estaba un poco en nuestro espacio. Se dedicaban al running. Así que pensé que sería mejor para mí si estuviéramos en su espacio, porque tienen un espacio más grande. Estados Unidos es un país grande, tiene 350 millones de personas. Tenemos 60 millones de personas en el Reino Unido. Así que necesitaba expandir mi negocio.
Pero tuvimos algo de suerte. La primera vez que fui fue en 1968. Todos amaron mis zapatos, pero ellos decían: vale, sí, de dónde sacamos estos zapatos. Yo decía, de Inglaterra. Me decían, ¿Nueva Inglaterra? No, no Nueva Inglaterra. Inglaterra, al otro lado del charco. Fue obvio para mí: necesitaba un distribuidor.
Eso fue en 1968. Y como tu dijiste, fue hasta 1979 cuando yo realmente entré en el mercado. Eso son 11 años. Tuve seis fracasos, seis intentos fallidos.
Aquí es donde entra otra parte de la suerte. Esto es a finales de los años sesenta. Correr comenzó a convertirse en una gran categoría en Estados Unidos. Runner’s World, que era una revista, decidió que podía decirle a todo el mundo cuál era el mejor zapato, el número uno. Luego, se decidió pasar a una clasificación por estrellas.
Mientras yo estaba allí, Paul Fireman también vino al stand y dijo, Joe, me encantaría ser tu distribuidor, pero necesito un zapato de cinco estrellas.
Y ahora estamos llegando a finales de julio de 1979, cuando las calificaciones de las estrellas saldrán. Llamé a Paul. Le dije, Paul, sólo ve al quiosco y coge una Runner’s World. Mira cómo nos fue. Una hora más tarde volvió y dijo, Joe, tienes cinco estrellas.
Eso fue fabuloso. Ese fue uno de esos momentos. Sí, lo hemos conseguido. Estamos dentro. Él dijo, no sólo tienes cinco estrellas. También nos dieron cinco estrellas para otros dos. Así fue como entramos en Estados Unidos. Ahora nos querían. Querían nuestros zapatos, y ese fue realmente el comienzo.
¿Cuál fue el papel de Ángel Martínez?
Me has recordado otro nombre. Ángel no era un vendedor. Él estaba en Los Ángeles. Y su esposa, Frankie, iba a clases de aeróbicos y él le dijo, un momento, a dónde vas, qué estás haciendo. Y ella dijo, bueno, estas son clases de aeróbicos. Y él dijo, qué son los aeróbicos, como hacíamos todos en aquella época. Y ella dijo, bueno, estamos haciendo ejercicio con música. Le preguntó, ¿puedo ir a tu próxima clase y ver qué pasa?
Entonces, fue a la siguiente clase y miró que el instructor llevaba un par de zapatillas. Creo que en ese momento eran New Balance. Era una oportunidad. ¿Por qué no hacemos un zapato especial para estas mujeres?
Consiguió algunas de nuestras muestras, las llevo a Los Ángeles, se las dio a algunos de los instructores y a algunas de las mujeres también. Y les encantaron.
Cuando Jane Fonda compró un par para usar en un video de ejercicios, eso fue todo. Simplemente despegamos. Teníamos US$9 millones. Un año después, eran US$30 millones. Luego, US$90 millones, US$300 millones, US$900 millones. Así fue como se extendió.
Entre cuatro y cinco años habíamos pasado de casi cero a casi US$1.000 millones, y eso fue lo que hizo a Reebok. Era diferente. Nos convertimos en un zapato de mujer. Ya no éramos como Adidas o Nike. Masculino, sudoroso. No, éramos femeninos. Éramos mujeres. Bonitas, encantadoras. Los hombres también querían los zapatos, pero nos quedamos en hacerlas sólo para las mujeres. Y eso fue lo que construyó Reebok.
“Con Adidas, Reebok bajó de US$4.000 millones a US$1.500 millones. Ahora con ABG, bueno, se atreven a decirlo ellos mismos, a finales del próximo año, volverán a los US$5.000 millones”
Joe Foster, fundador de Reebok
Entonces, las mujeres fueron la clave en la expansión en los Estados Unidos y a nivel mundial...
Sabía que si podíamos conseguir el mercado de Estados Unidos, sería fácil porque influye en todo el mundo. Incluso hoy en día, sigue influyendo. Lo que ocurre en Estados Unidos, influye en el resto del mundo, sobre todo en el deporte. La razón por la que se ha tardado en introducir el fútbol en Estados Unidos es que todo el mundo se ha criado con el béisbol, el baloncesto, el fútbol americano. Y en eso es lo que creen. Así que tienes que crear algo. Tienes que crear entusiasmo. Tienes que crear el deporte, y eso lleva tiempo. Así que no fue fácil entrar en el fútbol, pero sí en el atletismo.
El atletismo nos hizo entrar. Luego, la nueva categoría de aeróbicos fue la de las mujeres. Así que hay ciertas cosas que se juntan y de las que aprendemos algunas lecciones.
También, es la originalidad. Es que un mercado tiene que estar hambriento de ti. Estaban hambrientos porque tenemos un zapato de cinco estrellas. Y luego construimos una nueva categoría alrededor de las mujeres. Así que estas son las lecciones que no sé cómo se repiten en este momento, pero aquí fue donde jugó nuestra suerte. Tuvimos suerte de estar ahí, hacer las cosas bien y tener ese fantástico crecimiento.
Escribe al final del libro que cuando Reebok se convirtió en una empresa de accionistas, tal vez perdió su espíritu. ¿Cuál era ese espíritu y como lo construyó?
Bueno, creo que yo no lo construyo. Creo que los equipos lo construyen. Creo que la gente lo construye. Así que lo que hay que hacer es construir un equipo. Esta es la cuestión. Y no puedes hacerlo solo. Es un poco de suerte en asegurarse de que se consigue la gente adecuada.
Rechacé a Kmart porque creía que Paul Fireman era un hombre con el que podía congeniar, y que también vendría conmigo con el espíritu de construir Reebok. Kmart sólo estaba interesado en construir Kmart y nosotros éramos sólo otro producto. Así que empiezas por crear equipos, tienes que tener ese entusiasmo.
Tienes que conseguir la gente adecuada. Ya sabes, la gente me pregunta, ¿cómo se puede conseguir la gente adecuada? Bueno, en primer lugar, tienes que crear la dinámica. Tienes que crear esa cultura. Y nosotros creamos una cultura ganadora.
¿Estuvo satisfecho con la venta a Adidas y la dirección que tomó la empresa en ese momento?
Por desgracia, con Adidas, Reebok se fue a las sombras. Ahora, con ABG, la han sacado de las sombras. Todavía no conozco la estrategia, pero lo que le están dando a Reebok es visibilidad. Son muy grandes con las licencias y son muy grandes con la venta al por menor.
Con Adidas, Reebok bajó de US$4.000 millones a US$1.500 millones. Ahora con ABG, bueno, se atreven a decirlo ellos mismos, a finales del próximo año, volverán a los US$5.000 millones. Y eso es lo que necesitamos. Así que es algo bueno ahora. Y creo que al cabo de dos años, va a ser interesante ver en qué dirección va la estrategia. Ahora no necesitan demasiada estrategia. Todo lo que necesitan es exponer la marca, darle más visibilidad, hacerla disponible, y eso crecerá. Hay mucho amor por esta marca.
Me ha hablado de muchas lecciones en esta entrevista, pero ¿qué consejo le daría a un emprendedor en este momento?
La parte esencial es que te diviertas. Tienes que divertirte. Eso es más importante que nada. Tienes que divertirte. Diviértete, porque así seguirás con ello. Si no te diviertes, se volverá difícil. Y ya sabes, cuando se vuelve difícil, tienes que cambiar. Así que diviértete. Lo que sea que quieras hacer, disfrútalo. Disfrútalo de verdad. Aunque no todos los días van a ser divertidos. Pero, ya sabes, tienes que levantarte por la mañana y salir con la idea: hoy va a ser divertido, vamos a disfrutar de esto.
