Guatemala — Licores de Guatemala fue fundada en 1942, una empresa familiar que se dedica a la producción y distribución de unos de los más finos rones añejos y otras bebidas espirituosas de alta calidad en mercados nacionales e internacionales.
El portafolio de Licores de Guatemala incluye las siguientes marcas: Botran, Ron de Guatemala, Venado, Ron Zacapa, Colonial Reserva Artesanal, Ron XL, Xibal Gin, Quezalteca, Cane Vodka, otro aguardientes, y marcas importadas.
Uno de los aspectos más valorados de la compañía es la Denominación de Origen Protegida Ron de Guatemala, que define desde la limitación geográfica, los suelos, las variedades de caña, el proceso de extracción de la miel virgen, su fermentación y destilación, hasta las condiciones climáticas bajo las cuales ocurre el añejamiento bajo el Sistema Solera.
Incluye también, los procesos artesanales que hacen único al Ron de Guatemala son monitoreados para garantizar que la calidad sea consistente lote tras lote, botella tras botella.
Lecciones de una pandemia
Superar la crisis sanitaria que provocó el Covid-19 dejó valiosas lecciones en la industria de las bebidas, una de las más fuertes del país y Licores de Guatemala augura un año positivo en varios segmentos.
En dos años vivieron una de las transformaciones más grandes. Cambios que van más allá de la tecnología, porque tienen relación con la resiliencia y la capacidad de su recurso más valioso, el humano.
Ibáñez ha estado al frente de la compañía cinco años, donde diariamente vive con compromiso, brindando un servicio ágil y siendo innovador, los principales valores que identifican a una de las industrias más sólidas en el país.
Su mística de trabajo está orientada a las personas y a los resultados. Su especialización en empresas de bienes de consumo masivo le ha llevado a participar en todos los aspectos del desarrollo comercial, pero con una visión más amplia al implementar estrategias que logren la construcción de la marca.
La amplia experiencia en negocios multinacionales, en entornos complejos y altamente competitivos han llevado a Ibáñez a explotar capacidades claves y encontrar el balance entre liderazgo y comunicación efectiva capaz de identificar oportunidades para un crecimiento extraordinario.
Manteniendo el equilibrio
Ibáñez confiesa que han vivido dos años complejos, pero satisfactorios, porque durante la pandemia del Covid-19 obtuvieron resultados favorables, pese a que algunas líneas del negocio se vieron afectadas como las de consumo masivo dado que ciertos canales que se cerraron.
Sin embargo, una parte del portafolio que se dedica a la producción de alcohol para fines medicinales, de industria y locomoción, subió la demanda y pudieron compensar esas líneas afectadas.
Es así como el alcohol mantuvo su ritmo y en dos años en medio de la crisis sanitaria, el negocio se encuentra en una meseta de tranquilidad con nuevos retos, pero “bien librados”, afirmó Ibáñez.
A continuación, encontrará la entrevista que concedió Luis Ibáñez Guillén, CEO de Licores de Guatemala a Bloomberg Línea.
BL: ¿Podría compartirnos cómo vivieron los dos años más fuertes de la pandemia del Covid-19?
Ibáñez: Durante el 2020 el negocio se manejó con cautela, protegiendo al personal, a sus clientes, y el flujo de caja, combinación que logró un resultado positivo.
En el 2021 se recuperaron varios de los mercados que estuvieron comprometidos el año anterior, especialmente en Europa (España, Italia) y las tiendas Duty Free.
Los Duty Free (tienda libre de impuestos) que no funcionaron durante mucho tiempo, se reactivaron el año pasado y eso logró empujar el crecimiento del 2021.
BL ¿Debido a la crisis logística, sumados los conflictos geopolíticos actuales, han obligado a la compañía a compensar de alguna forma, por ejemplo, aumentando precios?
Ibáñez: La condición de la crisis logística se viene dando desde el 2020, y la del alza de las materias primas desde el 2021; y nuestra industria es altamente dependiente de insumos como vidrio, aluminio, tapas, cartón, materias que vienen del exterior y definitivamente la cadena de suministro se complicó, los precios subieron por la crisis de contenedores, sumada la inflación mundial.
Pero, considero que la maniobra, no es trasladar todos los impactos económicos al consumidor, porque si trasladamos por completo reciben un doble o triple impacto por el aumento en otros productos, y nuestra tarea es amortiguar.
Por lo tanto, estamos tratando de buscar eficiencias en otros lados, de que costará más el contenedor, así es, pero hay que buscar fuentes apropiadas, reemplazar otras y mitigar.
Hemos tenido momentos de impacto, como el caso del vidrio que llegaban a sus límites inferiores en inventario y otros inventarios que se quedaron en cero por esa condición.
Sin embargo, hemos mitigado y una de las formas es trabajar con la retornabilidad del envase, porque principalmente, ayuda al ambiente, es reciclable y hay que devolverle eso al consumidor.
En épocas de bonanza el consumidor tiende a descartar, pero en épocas de crisis, hay que retomar comportamientos como el retornar envases, porque ayudan a la economía y ayuda a la dinámica de la logística empresarial, es un buen mitigador.
BL: ¿Hay alguna estrategia adicional en el tema de mitigación de impactos?
Ibáñez: Otra estrategia que implementamos fueron las eficiencias de corridas largas en planta, ayudan muchísimo y compensa.
También, estamos trabajando con ahorros energéticos porque con los altos precios del petróleo nos dimos cuenta que podíamos aprovechar las fuentes de biodigestores y empezaron a caminar de manera eficiente y se ahorraron importantes cantidades de petróleo.
La lección más importante que saco de estos momentos de crisis es que uno no puede mitigar del todo los efectos negativos, pero sí es posible lograr eficiencias en otras partes de la cadena y operación, y en eso estamos tratando de compensar.
BL: ¿Cómo han analizado la proyección de crecimiento para este año?
Ibáñez: El año no pinta mal y observamos un consumo positivo de los agentes económicos, para nosotros en la industria de bebidas hay épocas importantes y tenemos confianza en que el consumidor va a responder y estará en esa disposición.
La socialización se había limitado, pero cada vez más se están abriendo esos espacios.
En nuestra industria hay efectos negativos y positivos, por ejemplo, la guerra en Europa trae arriba los precios del petróleo, pero produce efectos colaterales en otras líneas como el etanol, que empieza a tener mejor demanda porque se puede mezclar con el alcohol y se hace más eficiente y barato, combina más y tenemos mejores ventas, es un aspecto positivo.
Los agentes económicos buscan resguardos porque las bolsas empiezan a reflejar inestabilidad y buscan commoditties, y ya que trabajamos con el rubro del azúcar y alcohol se mejoran las condiciones de precios.
Así es como tratamos de mitigar y de dar a los accionistas el retorno que buscan, pero con una combinación distintas.
BL: ¿A cuántos mercados llegan actualmente y a cuáles apuestan en temas de expansión?
Ibáñez: Los mercados volvieron y básicamente queremos mejorar nuestra presencia en Sudamérica, había tarea pendiente ahí y hemos regresado a Colombia, Perú, Ecuador, Bolivia y Uruguay con una nueva fuente de volumen, al igual que Estados Unidos y Europa que se mantienen estables.
Los mercados de Duty Free ya están abiertos y ahí estaba nuestra apuesta, se congeló en su momento, pero está regresando. Es la posición de las marcas en los aeropuertos, zonas de fronteras, no es volumen, pero es presencia y hace bien a la marca porque se da a conocer.
Si entra al aeropuerto y se encuentran con un ron guatemalteco, ese mismo producto se lo llevan y luego lo buscan. Es una vitrina, lo mejor está en duty free para nosotros es importante y estamos en 50 destinos a nivel mundial.
BL: ¿Considera usted que actualmente las decisiones se toman más rápidas y mejor orientadas?
Ibáñez: Estos tiempos exigen un alto grado de adaptabilidad de las estructuras y de las empresas, en general, y también exigen de decisiones más rápidas, porque todo se produce en espacios cortos de tiempo, se tuvo alzas de precios en petróleo e inmediatamente vienen las reacciones y obliga a buscar alternativas, todos los rubros se mueven rápido, la agilidad en la toma de decisiones es clave.
También, como el equipo de gobierno corporativo está estructurado para reaccionar a esas condiciones, y en nuestro caso está más cercana la comunicación y si hay efectos hay una respuesta rápida.
No hay porque tener estructuras extremadamente rígidas, por ejemplo, tenemos personal en las líneas productivas y se ha hecho versátil, porque una parte de las líneas empezaron a caminar fuerte porque tienen más demandas y otras sufrieron menos, entonces, se aglutina personal o bien viene el efecto latigazo y otra la línea se satura y hay que sacar personal y se traslada a otra.
Son decisiones cruciales en el área de manufactura, si el personal solo conoce una sola línea estaríamos condenados, esos son grupos de trabajo que se adaptan a condiciones distintas.
BL: Es decir, que la capacitación del recurso humano es fundamental. ¿Cómo lograron elevar las habilidades del personal?
Ibáñez: El personal es lo más valioso para la empresa, se forman capacidades que resultan ser flexibles para varias operaciones, es un tema cultural y nos hemos transformado para ser más ágiles.
Es decir, insertas en la cultura la creatividad de operar para ahorrar tiempo, velocidad y simplicidad.
Hay compañías que se empeñan en burocratizar, pero la tecnología ayuda a tener controles más simples y es un estado de la mente, tienes que ser ágil para dar resultados en el mundo de hoy tan cambiante.
Lo que trajo la pandemia si se enfermaban en una división, se compensan, las condiciones de turbulencia trajeron retos de adaptabilidad y flexibilización de las operaciones, quien no se ha adaptado está sufriendo.
BL: ¿En el tema de transformación digital que fue lo más importante que lograron?
Ibáñez: La transformación digital fue lo más fuerte y se aceleró, había proyectos a largo plazo, pero de pronto, sino lo hacíamos en un mes o dos, perdíamos oportunidades se tenía que reaccionar rápido.
A la transformación hay que ponerle cuerpo, en el fondo, no es solo de tecnología, sino que tener data para tomar mejores decisiones y agilizar el ritmo de negocio.
Lo que se tomaba tiempo de hacerlo manual ahora se convierte en un mecanismo más rápido, eso obliga a revisar y empezar a hacer ajustes.
Esto no es de esos programas limpios que arrancan en A y terminan en Z, empiezan a suceder en varios lados porque la urgencia te llama y que los lados comerciales son los más rápidos en reaccionar, luego la cadena de suministro se agiliza.
Es un rompecabezas y se empiezan a colocar las piezas digitales para adaptarse y no al mismo tiempo.
No es un proceso completamente ordenado, pero cuando se dan cuenta ya están las partes hechas y luego unes los bloques. Así nos sucedió, ahora estamos uniendo los bloques.
BL: ¿Cuántas innovaciones lanzaron el año pasado y cuántas para este año?
Ibáñez: En el año 2021 se lanzaron 27 innovaciones, entre sabores, nuevas marcas, fue un año equilibrado ante el 2020 que se lanzaron 25, es un ritmo sostenido de productos.
Además, esas innovaciones son responsables normalmente del 20 y 30% del crecimiento del año, sino lanzamos nuevos productos o sabores una parte de ese crecimiento se nubla.
Las marcas más emblemáticas como Quetzalteca y XL han lanzado sabores interesantes, en los rones añejos, también variaron, los mercados europeos son exigentes y hay una dinámica de mezclas que exige una respuesta, el 2021 fue el año de los premezclados y al final terminaron en cuatro o cinco, pero se hicieron cientos de ellas para seleccionar algunos en un mercado demandante.
Entrando al verano se lanzaron dos sabores adicionales, una variedad de fresa, y seguiremos con ese crecimiento intenso.
BL: ¿Han analizado algún cambio generacional o cambio de hábitos en el consumidor?
Ibáñez: En los temas generacionales hubo algún cambio de hábito por quedarse en casa, ahora están volviendo a restaurantes, entretenimiento, eventos sociales, hay un retorno en el consumo.
La flexibilidad de horarios y el teletrabajo permiten también otro tipo de interacción en los hogares.
Es correcto pensar en que antes se daban atención a segmentos más jóvenes, pero hay un segmento de personas adultas que tienen buena disponibilidad económica y pueden consumir, tienen más tiempo, esas etapas de la vida son importantes, pero como nos volcamos a los jóvenes, dejamos de ver que hay espacios en otros lados interesantes y hay que atenderlos con otro tipo de oferta con calidad y apreciación.
BL: ¿Podría compartirnos algunos detalles en temas de inversión?
Ibáñez: Durante el 2020 fuimos cuidadosos con el flujo de caja y cuando el fenómeno avanzó y se lograba compensar volvimos a inversiones fuertes porque el consumo se reactivó y las necesidades en planta también.
Crecimos en inversiones en dos años en un 80% adicional, sin tomar la cuenta el período del 2020, pero se compraron líneas de alcohol medicinal, permisos sanitarios y todo lo que implica su producción.
Luego, las líneas de premezclados que empezaron a crecer, otra de envasado de latas, el ingenio azucarero no paró y que vino una mejor época por los precios.
Mecanizar la cosecha, la verdad en dos años son de inversión para Licores de Guatemala en diferentes líneas de manufactura, en el centro de añejamiento e ingenio azucarero.
BL: ¿En generación de empleo cómo se encuentran en estos momentos?
Ibáñez: El retorno de voluntarios estuvo estable y bajó durante la pandemia, y fue natural, no había una oferta masiva en el mercado laboral, pero mantuvimos la nómina muy estable e incluso en el año de la pandemia y lo que se produjo por pérdida de personal fue casi imperceptible.
En cuanto a incorporaciones nuevas estábamos creciendo un 6.8% anual y tiene que ver con algunas líneas de producción e iniciativas que implica personal nuevo.
Por ejemplo, las Casas del Ron implica contar con personal que debe capacitarse, estamos creciendo en número porque hay una expectativa de crecer en ventas y replicar la condición anterior.
Lo peor que se puede hacer es crecer en planilla y no en la magnitud de ventas; y eso no es sostenible, pero si son proyectos inteligentes que traen su “pan bajo el brazo”, generarán unos ingresos y así se crece en todas las áreas.
Mientras más colocas en el extranjero es mejor para producir, mantener las plantas, si incrementamos las exportaciones haremos mejores ventas para el crecimiento interno y se reflejará en el PIB del país.
Para quienes exportamos hay necesidad de contar con mejor infraestructura, agilizar procesos administrativos, eso nos ayudará.
BL: ¿Cuál es la apuesta con abrir más Casas del Ron?
Ibáñez: Las Casas del Ron tienen dos objetivos, creemos que Guatemala se ha posicionado como un país del ron, tiene los mejores del mundo, y el tener este tipo de sitios donde se pueden exhibir ayudan a crear una cultura ronera.
En otros países, hay un culto al producto emblemático de esa nación, y se hacen esfuerzos que llaman a conocer esos productos.
La intención estratégica es esa, quien viene puede probarlo, hay que acercar la demanda, no solo están en zona 10, por eso el aeropuerto, el museo en Quetzaltenango, La Estación en Santa Lucía hay que descentralizarlo para que el consumidor conozca la bebida.
El segundo objetivo es que somos una categoría de impulso, y la proximidad es importante porque el consumidor ayuda a ese crecimiento.
Estamos presente en supermercados y tiendas de barrios, pero acercarse con una experiencia de valor agregado es otra estrategia para poder probar diferentes mezclas. Se produce un intercambio y se crea una historia a través de una persona que es más especializada.
Hay 30,000 puntos de venta en toda Guatemala y 11 agencias que sirven a todos los clientes que se tienen en el país.
Nota aclaratoria: La entrevista original fue modificada este 10 de mayo del presente año a las 10:15 horas.
