Guatemala — “Me siento alegre con pasión por ganar, de seguir enfocándonos en nuestros clientes y consumidores; optimista por el futuro, por lo que hemos logrado, y lo que queda por alcanzar”, expresó José Gregorio Baquero, CEO de CMI Alimentos.
Esa respuesta corresponde a la primera pregunta: ¿Podría describirnos cómo se siente en estos momentos desde su posición de alto ejecutivo? Una entrevista que duró una hora aproximadamente, en la que compartió importantes datos, estrategias y planes para el corto y mediano plazo.
El liderar una de las organizaciones más grandes y de amplia trayectoria en el país no es una tarea sencilla, pero Baquero conoce a fondo todos los procesos, se identifica plenamente con la empresa, aplica su experiencia en cada decisión y sumado a su carisma le han valido la admiración de su equipo y de todas las personas con quien tiene relación directa o indirectamente.
“En CMI Alimentos hay una salsa secreta y es que es una empresa familiar, basada en cuatro valores: responsabilidad, excelencia, integridad y respeto”, resaltó el directivo.
CMI Alimentos está bajo la sombrilla de Corporación Multi Inversiones, uno de los grupos de alimentos más grandes e importantes de la región en negocios de molinos de harina de trigo y maíz, producción de pasta y galletas; industria avícola, porcícola, procesados y fabricación de embutidos; alimentos balanceados para animales y mascotas; industria de restaurantes a través de las marcas Pollo Campero y Pollo Granjero, entre otras.
El 2021 fue “histórico” para la compañía, afirmó Baquero. La unidad de Restaurantes Centroamérica (Campero, Pollo Granjero / Don Pollo) atendieron a 270 millones de consumidores y abrieron más de 41 nuevos puntos de venta.
Solo el año pasado la organización invirtió un 15 o 20% más que en 2018 y el 2019, juntos. Por ejemplo, la inversión de un nuevo molino en Guatemala ascendió a US$15.000.000, que significó un incremento del 35% de su capacidad de producción de harina de trigo en el país.
Además, están construyendo nuevas granjas en las diferentes geografías donde tienen operaciones, inversión que podrá representar unos US$30.000.000.
Desde hace 12 años, que Baquero viene acompañando el esfuerzo de la transformación digital de la empresa, empezó como asesor a través de una firma externa y luego vivió una de las últimas fases en el 2018.
“Si bien es cierto, los cambios se aceleraron por la pandemia, ya eran parte de la estrategia y del modelo de transformación que buscaba la empresa”, afirmó el ejecutivo.
A continuación, le compartimos la entrevista completa con José Gregorio Baquero, CEO de CMI Alimentos:
¿Podría detallarnos cómo se vivió la transformación y cómo lograron integrarse con otras unidades del negocio?
Esos cambios tienen relación con varios temas. Por ejemplo, la creación de dos agrupaciones de negocios, CMI Alimentos y CMI Capital, pero había poca sinergia entre sí.
También, se empezó con una transición de liderazgo ejecutivo, de los presidentes corporativos, Juan José Gutiérrez y Juan Luis Bosch, quienes ahora se encuentran en una posición de dirección, siempre cerca del negocio, pero se traslada la responsabilidad de la operación a dos CEOS no familiares, que son Enrique Crespo, por el lado de CMI Capital y mi persona en CMI Alimentos.
La transformación fue “brutal”, cuando empecé mi rol me reportaban cuatro personas, ahora el equipo de liderazgo creció a 13, quienes se encargan de una serie de estructuras transversales, sinergias y realización de las unidades de negocio.
En todo ese proceso viene la pandemia del Covid-19 y lo que hizo fue acelerar los últimos procesos, porque ya se venía con un plan de cambio y eso nos permitió estar preparados y estar alineadas porque ya no se podían esperar más los cambios.
En mayo del 2020 empezó la operación como una sola, a la transformación digital le inyectamos “esteroides” y no es solo en el tema de los negocios, sino en afinar los procesos internos a través de una plataforma digital con la que interactuamos con los clientes en un 70%.
Implementamos las televentas en los negocios, y se cambió el rol de vendedor a un desarrollador de mercado, eso permite estar más cerca del cliente, mejorar el servicio, llegar a más y nuevos clientes, bajar el costo de ese servicio, parece paradójico, pero se logró hacer.
El covid-19 nos dio una razón para cambiar más rápido con el apoyo de los más de 40 mil colaboradores de CMI.
¿Cómo describiría el año pasado en el tema del crecimiento, considera que lograron reactivarse aún en medio de la crisis sanitaria?
El año 2021 fue histórico tanto en ventas como en rentabilidad y eso es gracias a todos y a un equipo de líderes que estamos alineados a seguir creciendo, teniendo pasión por el cliente, apostando por una plataforma de solidez y seguridad alimentaria en los países y aportar oportunidades de crecimiento internas para empleados, socios, clientes y sobre todo brindar confianza con sabor local.
Somos un solo CMI y tenemos una sola cultura, valores, estamos comprometidos al desarrollo sostenible de los países y de integración entre países.
Cuando hablamos de integración de alimentos es un negocio variado y empieza desde los granos maíz, trigo, soja, también vendemos a terceros, hasta la producción de alimentos balanceados, crear harinas, criar el pollo, llevar los productos al restaurante, es una cadena muy amplia y la integración permite verla como una sola y buscar sinergias y las más evidentes son en las áreas administrativas.
Tenemos una plataforma llamada CSI conocida como Centro de Servicios Integrados, que brinda servicios transaccionales en todo CMI y eso permite eficiencia en procesos, hay otros como en la compra de granos.
La apuesta grande es en innovación, antes había cinco unidades de negocio trabajando independiente y ahora es un solo departamento de investigación y permite con los mismos recursos hacer más y enfocarnos en los más grandes.
¿Cómo trabaja ahora el departamento de investigación y desarrollo, a qué ideas se le dan prioridad, cómo se toman esas decisiones?
La innovación hace unos años era dispersa, pero ahora los canales comerciales están integrados como una unidad de capacidad comercial, que brinda el servicio a las unidades de CMI Alimentos, traza la ruta de mercado, ejecución en punto de venta y capacitación.
Existen aproximadamente 28 líneas de negocio diferentes en 5 unidades de negocio, y antes la estrategia no era integrada, pero ahora sí lo es y apostamos por las prioridades que tienen más sentido.
Desde el 2019 al 2021 el presupuesto para innovación e investigación aumentó un 20%. La innovación es importante y hemos crecido entre un 7 y 8% en toda la plataforma porque es grande.
Hay muchas ideas y uno de los retos más grandes es la priorización de esas ideas, operamos en 16 países y se multiplica todo, por lo tanto, buscamos hacerlo de manera integral, ya sea con iniciativas o innovación.
Las ideas surgen de tres fuentes, la primera es interna, es decir, de los mismos colaboradores, ejecutivos y directivos, la segunda es el propio mercado y otra los clientes. También, se llevan a cabo investigaciones de tendencias a nivel mundial asistiendo a ferias o visitando otros mercados con los equipos de innovación e investigación, es una combinación entre arte y ejecución de ideas.
Es todo un reto, el garantizar un producto ganador, sostenible, que se pueda replicar y después de todo escalarlo en producción, manufactura y ejecución en punto de venta.
¿Cómo han vivido el impacto del conflicto entre Rusia y Ucrania, ha afectado de alguna manera algunas de las importaciones de las materias primas que utilizan en las unidades de negocio?
El reto en un contexto actual es el alto costo del petróleo y de otras materias primas, hay impacto en la disponibilidad, también en temas de materiales de empaque y equipos.
Tenemos proyección de hacer fuertes inversiones para apoyar el crecimiento, y por esa razón estamos pidiendo los equipos con anticipación. Para dar una idea, estamos ordenando los equipos para los Pollos Camperos del 2023, porque se corre el riesgo de que no pudieran venir a tiempo.
Lo principal es garantizar el suministro y seguridad alimentaria, cubrir el suministro de granos, harina, pollo, pastas, esa es nuestra prioridad, tener los barcos, buscar maneras eficientes de compra y trabajar con los proveedores a manera de mitigar el impacto en los precios.
¿De alguna manera tuvieron que cambiar los proveedores?
No, los proveedores son los mismos, porque es difícil cambiar por el volumen que manejamos, en otros casos hemos probado con nuevos, pero son pocas las excepciones, porque algunos no tenían la disponibilidad, por ejemplo, en granos se probó en otros países, pero hay algunos ingredientes donde no tenían la disponibilidad o tuvimos que acelerar el proceso de compra, aunque se tenga sobre costos en el tema del flete.
Esto está atado a la demanda y va de la mano, hay retos de suministros, pero son a nivel mundial, la economía en Estados Unidos está fuerte y esa fortaleza es parte de lo que ha puesto esos retos. Así también, en Guatemala hay demanda fuerte, y por eso el reto es grande.
¿Es decir, que parte de ese impacto se ha trasladado a los precios de los productos finales?
Hemos tratado de ser lo más eficientes posible de buscar los orígenes, reducir costos, si es posible, reconociendo que el incremento de precios en materias primas es externo y se tiene que trasladar.
Somos una industria de márgenes pequeños, y definitivamente hay parte de ese aumento que se tiene que trasladar en los precios de venta, al igual que ocurre con el resto de competidores.
La clave es minimizar el impacto y ser eficientes.
¿Podría compartirnos cuáles son los planes de inversión a corto y mediano plazo?
Tenemos un plan agresivo de cinco a diez años que implica crecer a doble dígito la plataforma para llegar entre un 50 y 60% de lo actual, y ese crecimiento es orgánico, desde el lado de la innovación, pero también, en infraestructura.
En el 2021 se inauguró un nuevo molino en Guatemala de harina y una nueva línea de producción de galletas.
Seguiremos aumentando la producción avícola, capacidades de logística y transporte, inversión en nuevos restaurantes tanto en Centroamérica como Estados Unidos, por lo tanto, la meta es abrir en la región entre 10 y 12 locales y en EE. UU. abrir 14 más este año.
Pollo Granjero se abrirán alrededor de 37 a 40 unidades más, sumadas a las 40 unidades satelitales. Todo implica inversión en capacidad y puntos de venta, que también incluye generación de empleo y oportunidades laborales en los diferentes países.
¿Qué implica el plan de adquisiciones de compañías que han venido a complementar el portafolio de CMI Alimentos?
Además, de que complementen el negocio, vienen a beneficiar nuestras fortalezas. Durante el 2021 se adquirió La Cantonesa (pasta y sopa oriental) y recientemente AIS Bakery soluciones para la industria panificadora en premezclas.
Es una empresa regional con más de veinte años de experiencia, y que se ha enfocado en el desarrollo de premezclas, núcleos, cremas, entre otros. La empresa cuenta con 3 plantas de producción, en Guatemala, México y Colombia. También, tienen centros de distribución en El Salvador y en Honduras.
Por lo anterior, el objetivo es poder desarrollar una propuesta óptima para los clientes y consumidores, y la estrategia está centrada en mejorar la propuesta de valor.
¿Cuáles son los planes para continuar la expansión en Estados Unidos tanto en locales propios como en el modelo de franquicia?
En Estados Unidos Campero creció 27% en 2021 con relación al 2020. Hay 82 restaurantes, y 10 cocinas fantasmas que operan a través de plataformas en la nube, que atienden pedidos a domicilio a través de aplicaciones propias o de terceros.
Más de 60 locales son propios y hay un plan de aumentar el número de franquicias. La idea es crecer en el sur de Estados Unidos, que no sea el sur de la Florida, porque ahí el desarrollo se busca que sea propio, pero hay otros estados como Georgia, Tenesse, Las Carolinas, Oklahoma o Arizona donde la idea es que sea a través de franquicias.
Si uno ve la franja del sur hay una oportunidad grande y se puede desarrollar a través de franquicias y la cadena de suministro llegaría bien, porque se puede abastecer.
El perfil que buscamos son operadores con experiencia, que se identifiquen con la marca y que tenga la capacidad de poder abrir varias franquicias, es decir, entre 3 y 6 unidades en determinado número de años. Tampoco, buscamos mega operadores, pero tampoco alguien muy pequeño.
¿Cómo ha funcionado el modelo de microfranquicias en Guatemala y otros países, por qué apuntan también a ese segmento?
Con estos modelos apoyamos al emprendedurismo local y el desarrollo de nuevos empresarios.
Hay más de 700 puntos de La Casa de Pollo Rey en Guatemala, que, al mismo tiempo, son fuente de empleo para otras personas que trabajan con los aliados y generan ingresos.
El 80% de los emprendedores son mujeres, el 50% de las Casas tienen empleados y generan ingresos superiores al salario mínimo.
A través de La Casa de Pollo Rey, aportamos a la consecución de los ODS, fomentando el emprendimiento (ODS Trabajo y crecimiento económico), la inclusión económica (ODS Igualdad de Género) y acceso a proteína de calidad (ODS Hambre Cero), entre otros.
A los emprendedores se les apoya a través de 3 ejes de acción: capacitación (técnica, financiera, ventas y marketing), acondicionamiento del sitio y dotación de equipo fríos.
A estos aliados les brinda la oportunidad de tener un negocio propio y desde el punto de vista económico es más atractivo que ganar un salario mínimo, los apoyamos con los activos, capacitación del manejo del negocio.
En otros países como Honduras y Costa Rica hay Pollolandia, expendio de pollo frito y rostizado, donde el desarrollo es a través de franquiciados y tienen entre 1 a 3 puntos de venta.
Pollolandia tiene un total de 820 puntos de venta en Centroamérica (Honduras, Guatemala y Costa Rica). Honduras es el país con más presencia con 360 puntos.
En Ecuador tenemos un concepto similar a La Casa del Pollo y se llama El Frigo de Mi Barrio. Tiene un año y medio, hay 140 y los aliados en su mayoría son mujeres.
Dar más énfasis a esos formatos y es un ganar-ganar, ayuda a desarrollar la economía local, brindar oportunidad a emprendedores, hacer un negocio más sostenible y nos ayudan a crecer, estar más cerca de consumidores y compradores.
¿Cómo ha funcionado el centro de capacitación que apoya a las personas a desenvolverse en un oficio?
El CEDECAP es un centro de capacitación para futuros panaderos y pasteleros, que tiene como objetivo el que puedan desarrollar un negocio propio.
El centro nació en 1998, y desde su fundación, ha capacitado a más de 130 mil personas en habilidades de pastelería, panadería y desarrollo de sus negocios. Seis sedes: dos en Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana.
¿En el tema de sostenibilidad cuáles son los logros más importantes?
El logro del que más nos sentimos orgullosos es el de fortalecer la seguridad alimentaria de los países donde operamos, garantizando alimentos de calidad, variados y en cantidades suficientes al alcance de todos, mientras fomentamos el uso de energías limpias en nuestra cadena productiva; por ello, hemos instalado 7,600 paneles solares en molinos de harina, granjas y plantas de procesamiento avícola. Este 2022 proyectamos evitar una emisión anual de CO2 de alrededor de 887 toneladas gracias a los paneles solares. Contamos con dos plantas certificadas carbono neutral (Costa Rica y El Salvador).
