Bloomberg — El hecho de que Great Resignation (Gran dimisión, tendencia económica en la que los empleados renuncian de manera masiva voluntariamente a sus puestos de trabajo) pueda ser muy exagerada, no significa que los directivos puedan respirar aliviados.
Sí, como han señalado mis colegas Justin Fox y Allison Schrager, son los trabajadores de primera línea y los obreros (no los oficinistas) los que han abandonado sus puestos de trabajo a un ritmo históricamente alto. Y aun así, la tasa de renuncias sigue siendo de solo alrededor del 3%. Y es una métrica que sólo hemos rastreado durante unos 20 años.
Pero los gerentes aún deben recordar: las personas talentosas siempre tienen opciones.
He llegado a pensar en esto como la primera ley de la dinámica de la empresa. Es cierto en las buenas economías, es cierto en las malas economías, y es especialmente cierto ahora, cuando todavía es un buen momento para buscar trabajo. Especialmente si usted es alguien que puede hacer su trabajo desde cualquier lugar en una industria que ha adoptado el trabajo remoto.
Lo que significa que los jefes todavía tienen que preocuparse por retener a la gente. Pensemos en el caso de Amazon (AMZN), la singular combinación de venta al por menor en línea, computación en la nube, comestibles, medios de streaming, envíos y productos para el hogar inteligentes que ha llegado a parecer tan necesaria para la vida moderna como el cableado eléctrico y la plomería interior. Incluso los consumidores que evitan pedir productos a Amazon.com por motivos éticos (ya sea para proteger sus negocios locales o por la preocupación por el trato que la empresa da a los trabajadores de los almacenes) probablemente compran en Whole Foods, o utilizan sitios web que funcionan con la plataforma en la nube de Amazon Web Services.
La ubicuidad de la empresa es la razón por la que el antiguo CEO y actual presidente, Jeff Bezos, ha llegado a tener un yate que tiene su propio yate, un barco tan grande que un puente de Rotterdam será desmontado (temporalmente) para hacerle espacio. Es la forma en que la exesposa de Bezos se convirtió automáticamente, según algunas estimaciones, en la cuarta mujer más rica del mundo. Es la razón por la que, mientras escribo estas palabras, veo pasar una furgoneta Prime tras otra por la ventana de mi oficina.
Sin embargo, a pesar de todo este éxito, Amazon ha sufrido recientemente una serie de titulares negativos por su problema de fuga de cerebros. Mi colega de Bloomberg, Brad Stone, informa de que la rotación de personal en algunas unidades de ingeniería supera el 50% (una cifra que la empresa niega). Business Insider ha catalogado una letanía de quejas sobre salarios por debajo del mercado, horarios irrazonables y una cultura tóxica.
Ciertamente no ayuda el hecho de que Amazon, incluso más que otras empresas tecnológicas, dependa del acceso a sus acciones para compensar a los empleados, y que éstas hayan perdido casi US$1.000 por acción desde el verano boreal. Por supuesto, sigue siendo una acción muy valiosa, y los inversionistas se animaron con el informe de ganancias del jueves, que resultó mejor de lo esperado. Pero todavía hay muchas razones para que la empresa dé la vuelta a los problemas de gestión del talento antes de que empeoren.
¿Qué puede hacer una empresa de gran éxito? Al parecer, el CEO Andy Jassy ya está intentando solucionar los problemas culturales de Amazon, que es el lugar adecuado para empezar. Un análisis de Glassdoor de enero dijo que la cultura era más de 12 veces más importante que la compensación para predecir si los empleados se irían. ¿Qué hace que la gente no se vaya? Como escribe mi colega de Bloomberg Ella Ceron, “los horarios de trabajo predecibles, el crecimiento laboral y el reconocimiento”.
Centrémonos en el primero. Los horarios predecibles han sido difíciles de conseguir en los últimos dos años, con los niños entrando y saliendo de la escuela y los acuerdos de trabajo desde casa que se parecen más a los acuerdos de “vivir en el trabajo”. Pero las historias de terror de Amazon parecen ser especialmente frecuentes.
Un ingeniero, Patrick McGah, le dijo a Business Insider que su gerente le sugirió que tomara una “siesta reparadora” de 9 a 10 p. m., y luego siguiera trabajando hasta quizás las 2 de la madrugada: (Momento de confesar: Yo también me tomo una “siesta reparadora” a las 9 de la noche. La mía sólo dura hasta las 5 de la mañana aproximadamente). Otros empleados que se han ido han compartido historias similares de maratones de trabajo nocturnas. Reducir tales expectativas debería ser una prioridad.
A las personas también les gusta sentir que se ha notado el trabajo que han hecho. Estos esfuerzos no tienen que ser elaborados o complicados: un simple “bien hecho” es muy útil. Pero no todas las formas de reconocimiento son gratuitas: Amazon claramente necesita revisar su estrategia de compensación para roles clave, y hay señales de que lo está haciendo. Si bien ha dicho durante mucho tiempo que quiere contratar “misioneros, no mercenarios”, eso se vuelve más difícil de decir con seriedad cuando los titulares mundiales se centran en el barco del fundador de la compañía. Y es un problema cada vez que los empleados sienten que para obtener un aumento de sueldo tienen que conseguir una oferta externa, o incluso renunciar y ser contratados de nuevo.
Es difícil cambiar una cultura que se ha agriado, pero no es imposible. Parte del problema para Amazon es que estos problemas se han hecho tan públicos que puede tener problemas para reemplazar a las personas que está perdiendo. ¿Quién quiere trabajar por un salario más bajo en una empresa que exige más horas? ¿Especialmente si esa empresa también es conocida por ser la que llega a la oficina en una industria que ha adoptado la moda del trabajo desde cualquier lugar?
Cierto grado de rotación es saludable, incluso refrescante. Pero puede tomar mucho tiempo encontrar nuevos empleados excelentes, como lo pueden atestiguar muchos jefes en este momento. Tal vez para el próximo truco de Amazon, podría descubrir la contratación con un solo clic.
Esta nota no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.
Este artículo fue traducido por Estefanía Salinas Concha.
