Buenos Aires — “Yo no era la persona capacitada para lo que necesitaba el negocio en ese momento. Trajeron a las personas correctas y ahora están en este lugar”, decía días atrás Adam Neumann, fundador de WeWork en una entrevista en Nueva York, a poco de que la empresa saliera a la bolsa y superara los escándalos financieros y personales que pudieron arrastrar a la empresa hasta su desaparición.
Las cosas cambiaron desde que intentó salir a bolsa por primera vez en 2019: un nuevo líder –Marcelo Claure como presidente ejecutivo de la compañía y director de operaciones de SoftBank–, menos empleados y una pandemia que cambió el negocio.
Aunque sus números aún están en rojo, la empresa es ejemplo de resiliencia, también en la Argentina, donde debieron achicar el negocio y cerrar dos locaciones, Torre Bellini en la ciudad de Buenos Aires, y otro edificio en el nodo de Panamericana y General Paz.
A Tomás Calusio es director de WeWork Argentina, no le preocupa el futuro de la compañía, ya que los nuevos desafíos que impone el mundo del trabajo lo llevaron a reformular el negocio local. Se prepara, en sus palabras, para crecer a “niveles exponenciales”.
“Hoy tenemos casi 300 empresas, y sé que en tres meses en algunos edificios no voy a tener más lugar. No me moví agresivamente antes porque estaba recuperando el negocio”, cuenta y se entusiasma con el nuevo modelo, donde abrirán más espacios pequeños en zonas y lugares impensados.
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La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.
Bloomberg Línea: ¿En qué porcentaje volvieron las empresas y los profesionales a sus escritorios?
Tomás Calusio: Tenemos 50% de ocupación del total de escritorios, en nuestros cuatro edificios. Es decir, que son casi 6.000 escritorios, pero de esa ocupación volvió el 18% o 20%, lo que es bastante bajo comparado con mercados como Brasil, Colombia o México. Y eso tiene que ver con las dinámicas macro de cada país. La cuarentena a nosotros nos atrasó bastante en lo que es el regreso, al igual que la situación en general del país. En WeWork Argentina siempre estuvimos muy fuerte con las multinacionales o grandes empresas (antes de pandemia era el 80% u 82%) y esas obviamente son las más lentas en volver, porque tienen un montón de protocolos y priorizan el cuidado antes que el uso del espacio. En Argentina bajó más el tráfico, a comparación del resto de los mercados de la región, que tienen con suerte 40% de penetración de este tipo de empresas. En Colombia son muy buenos en el segmento medio-chico, entonces ellos al tener mayor volumen de ese tipo de empresas tienen un tráfico de casi cerca del 40%.
¿Y hubo deserción de empresas?
Sí, sobre todo en el segmento chico de marzo a agosto de 2020. Eso nos pegó en el negocio, pero como teníamos ese porcentaje grande de multinacionales, eso nos dio largo plazo y estabilidad económica. Las grandes empresas están volviendo muy a de a poco, pero sobre todo directores y gerentes, que quieren ver “la temperatura” de la situación.
¿Eso los llevó a reformular el negocio?
Un poco, a pesar de que se reactivó. A ese segmento pequeño que antes de la pandemia nos costaba un poco más, porque teníamos precios que no eran tan competitivos para ellos, hoy les podemos brindar una oferta mejor. Sucede que pudimos lograr un negocio estable, afianzado en esa base a las grandes empresas, que nos permite dar mayor flexibilidad a los chiquitos. Entonces eso combinado con productos como All Access, donde pueden acceder a cualquiera de los espacios comunes en todo el mundo, nos benefició particularmente en Argentina. Al ser un producto más económico que la oficina fija, las personas empiezan probando por eso y luego van avanzando.
¿Qué hicieron durante la época más intensa de la pandemia?
Los edificios siempre siguieron abiertos porque los que tenían actividades esenciales necesitaban su espacio. Y después con el resto de los casos se hicieron renegociaciones o viendo facilidades que podíamos darles. Hoy ya estamos en indicadores iguales que prepandemia y con empresas grandes, que nunca antes nos hubieran escuchado, tocándonos la puerta.
¿De qué sectores?
De todos. La gran empresa tradicional con su torre en el centro y con su marca en el edificio hoy dice: “Quiero conservar una presencia, pero no necesito toda la torre, necesito seis pisos”. Y el resto lo descomprime descentralizando su operación y optando por espacios como el nuestro.
¿Y en qué debieron cambiar ustedes?
Cambió el modelo de WeWork, eficientizamos mucho más cada metro o cada escritorio. Antes cada escritorio era asignado a una persona, hoy hay empresas que rotan dos o tres personas, entonces el costo unitario que tiene es mucho menor. Estamos trabajamos con una plataforma que se llama Worknmates que es como un marketplace de espacios de trabajos. La realidad es que estamos siendo super flexibles, muchísimo más que antes para resolver esas necesidades, porque no hay un “talle” para todo.
¿Cambió el mix de rubros en la demanda?
Siempre estuvimos mucho más enfocados en servicios o tecnológicas y hoy lo que estamos viendo es que hay muchos más profesionales independientes (escribanos, abogados, contadores) que dejaron sus estudios. El costo-beneficio monetario es mucho menor y ellos se acomodan como quieren. Otro caso son los empleados senior level de multinacionales que de su bolsillo se pagan su All Access porque las oficinas están cerradas, pero tampoco quieren estar más en la casa.
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También se está dando cierta “rebelión de los empleados”, que están exigiendo otras comodidades...
Es buenísimo, e impensada esa rebelión. Por eso las empresas más tradicionales o que siempre tuvieron una huella muy fuerte en su edificio, hoy ven este potencial reducción y pueden dar una opción más cerca de sus casas a los empleados. Un estudio reciente indica que el 86% de las personas “están dispuestas a cambiar su trabajo si los obligan a ir a la oficina”. Eso se ve mucho en cuanto a retención o atracción de talento; la política de espacios y modalidad de trabajo cobró una importancia mucho más grande. Antes la decisión de contratar este tipo de servicios era del CFO hoy es del gerente de Recursos Humanos.
De todas maneras, debieron afrontar algunos cierres...
No tuvo tanto que ver con la pandemia, sino con WeWork corrigiendo el rumbo y reenfocando el negocio en todo el mundo. En Argentina implicó el cierre de Torre Bellini y un edificio en Blas Parera en Panamericana. Eso nos permitió llevar el negocio de un esquema de pérdidas como lo era en el mundo. En el caso puntual de Argentina fue reducir esa cantidad de inventario para que el negocio baje costos fijos y pueda apuntar a una rentabilidad mucho más cercana en el tiempo, que es lo que al final terminó con que hoy es un mercado break even y la salida a la bolsa hace dos semanas. La pandemia nos ayudó a que esa decisión tenga más lógica con los cambios que vinieron, porque reducimos inventarios. El hito para nosotros era sanear el negocio, llegar al punto de equilibrio. Globalmente WeWork ya salió a la bolsa, y obviamente la inyección de fondos va a ser mucho más flexible y amplia con inversores como SoftBank.
¿Cómo están a nivel global, con los cambios que hubo y donde salieron de un proceso en el cual estaban bajo un fuerte escrutinio público?
Ese cambio se dio con la salida del founder y todo el equipo de liderazgo allá por 2019 y principios 2020, justo antes la pandemia. Trajo a SoftBank que era el inversor principal con el double down de “vamos con esto porque creemos en el producto y servicio, invertimos para poner lo que hay que hacer y traemos un equipo de liderazgo nuevo”. Principalmente con Marcelo Claure como Chairman (que es el gerente de todo SoftBank Global), trajeron de CEO a Sandeep Mathrani (que venía de Boston Properties que es el grupo de real estate más grande de Estados Unidos), en Latinoamérica trajeron un equipo muy orientado en la recuperación de negocios, no tanto en expansión como estaba pensado antes. Y al final del día los resultados los estamos viendo: con la salida a la bolsa hay una señal de confianza en el mercado al modelo.
¿Y a nivel económico?
Este modelo ya probado no va a necesitar una inversión tan agresiva en lo que es capital, como si la necesitaba antes, sino que se van a hacer inversiones mucho más livianas en alianzas con dueños de edificios u otros tipos de empresas, porque va a tener mucha mayor escala. Con un poquito de rentabilidad menos se tiene menos riesgo y se va acomodando mucho más a la evolución del mundo en este regreso al trabajo.
¿Va a haber más cambios en lo que refiere a la oferta?
Antes WeWork iba, alquilaba un edificio y lo separaba en espacios para alquilar a distintas empresas. Hoy como el modelo pide mucha más cercanía o descentralización y menor cantidad de metraje, apuntamos a crecer en las principales ciudades de Argentina y en Buenos Aires hacia la zona sur o distrito tecnológico. Es expansión, pero en espacios que por ahí uno no imaginaba que iba a trabajar. Y eso ya está empezando en Estados Unidos con Saks, en las afueras de Nueva York en espacios de tiendas comerciales, donde armaron escritorios de WeWork que los puede usar cualquier persona. Y acá, (si bien todavía no hemos avanzado en ningún caso), iremos primero por lo más tradicional: dueños de edificios, pero en un esquema más tipo de profit share en que compartimos el negocio y no sea toda la inversión de capex nuestra sino compartiéndolo. Acá en Argentina no tenemos nada firmado aún, pero todas las conversaciones son bajo ese esquema. Antes era salir a buscar los espacios, hoy me están buscando a mí porque saben que es un modelo que funciona.
¿Pero están avanzando en eso?
Estamos teniendo conversaciones. Y lo bueno es que en espacios que uno no se imaginaba en su vida: supermercados, bancos, clubes de fútbol...
¿Cómo se hace para convencer a las grandes empresas de Argentina, donde el empresario es muy tradicional, muy cortoplacista?
En ese caso, lo económico mata todo. Va a llevar tiempo cambiar la idea original de trabajo. Pero creo que el vaso medio lleno de la pandemia fue que forzó un poco a eso: o te adaptás, o te vas a quedar afuera. o te vas a quedar sin los mejores empleados, o no los vas a poder atraer.
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