Buenos Aires — “La excelencia se busca desde el principio”. La máxima es parte del décalogo de Alberto Arizu (p) quien a sus 80 años continúa custodiando el legado de su bisabuelo y su padre en la bodega Luigi Bosca, la cual ya lleva 120 años de historia.
Luigi Bosca, es sin dudas parte de la historia vitivinícola de Mendoza. Fundada en 1901 por Don Leoncio Arizu, descendiente de una familia europea dedicada al vino desde el siglo XVIII, la familia fue protagonista del desarrollo de la industria y hasta de la creación de la primera Denominación de Origen Controlada de la Argentina: la D.O.C. Luján de Cuyo.
Alberto Arizu (h), de 53 años, es el actual CEO de la empresa, que hoy dice estar “en el punto más alto de su historia”. El ejecutivo posee una mirada abarcativa que traspasa a la Argentina para llevar el sabor del terruño mendocino a países como Reino Unido, Estados Unidos, China y Brasil, entre otros.
Con la mira puesta en conquistar los mercados del mundo, hace unos años abrieron su capital a L. Catterton, el fondo conformado por el conglomerado francés de lujo LVMH y el grupo Arnault.
Aunque son muy recelosos a la hora de hablar de números y de producción, la bodega, que cuenta con emblemáticas etiquetas como Los Nobles, De Sangre o Insignia, no solo apuesta al icónico Malbec, sino también al Cabernet Sauvignon argentino, una de las varietales más importantes en el mundo.
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La siguiente conversación fue editada por motivos de extensión y claridad.
Bloomberg Línea: ¿Qué es lo que se mantuvo intacto en el negocio a lo largo de estos 120 años?
Alberto Arizu (h): Aquellos valores que hicieron que Luigi Bosca fuera grande e importante. Le dimos un valor primordial al tiempo. Aprendimos a vivir el pasado, el presente y todo lo que está por venir. En la mirada hacia atrás encontramos las respuestas de nuestras preguntas futuras. Mi padre dice: “el futuro está en el pasado”, y este es un valor que mantuvimos intacto. El espíritu pionero también es determinante y eso tiene que ver con buscar la excelencia, la innovación, seguir investigando y trasmitir los conocimientos de generación en generación. A ello se suma la determinación por la excelencia, el estar convencido de que siempre podemos hacer las cosas mejor. Esos valores son innegociables e insustituibles.
¿Cómo hacen para conjugar esa tradición con una coyuntura tan volátil como la Argentina?
Cuando uno mira el largo plazo, las decisiones del presente tienen otro significado. Si se está continuamente mirando el corto plazo seguramente se tomen un montón de decisiones, algunas muy acertadas otras no tanto, que pasan muy rápidamente y ponen enfrente otro desafío. Esta es una industria que llama a mirar el largo plazo. Desde que se planta una vida hasta que se consigue un vino de calidad transcurren ocho años. Lo que uno plante hoy lo tiene que hacer con el convencimiento de que va a ser tendencia en unos años. Este pensamiento nos permitió tomar decisiones buenas. En el interín nos pasó de todo, porque vivimos en un país que no te perdona nada.
¿En esos interines, cuáles fueron los desafíos más importantes a nivel negocio?
Hubo varias etapas. En la década del ‘80 hubo una gran crisis en el sector: Argentina pasó de consumir 90 a 30 litros per cápita. Eso fue un shock, aunque no nos agarró tan de lleno porque siempre nos dedicamos a hacer vinos de alta calidad, cuando no existían consumidores de ese tipo de vino en el país. Y capturamos toda esa oportunidad cuando el argentino comenzó a consumir mejor. Luego, en la década del ‘90, pudimos aggiornarnos y tecnificar nuestra compañía con el objetivo de exportar, pero no en ese momento porque el tipo de cambio no servía para nada. La expansión en el futuro iba a venir de nuestros negocios en el exterior. En esos 20 años el mundo pasó de consumir del 20% al 40% de vino proveniente del intercambio entre países. Y capturamos esas oportunidades porque habíamos tomado la decisión previa de producir vinos de clase mundial. Sin eso, en el 2000 no hubiese sido posible aprovechar las oportunidades de exportación que hoy representan el 50% de nuestro negocio.
¿Qué rol tuvo la llegada del fondo L Catterton al capital de la bodega?
Fue en 2016 cuando empezamos a ver cómo adquirir habilidades y cómo fortalecernos para todo el trabajo que teníamos por delante en el mundo. Ellos son muy particulares, porque miran sectores sin buscar oportunidades. Se asocian con familias y emprendedores para ayudarlos a potenciar su planes de negocios. Así que los convoqué y tomamos la decisión de abrir el capital e incorporarlos, con las dificultades propias de la Argentina, donde el 90% de las compañías son de capital cerrado. No nos equivocamos y hoy tenemos un plan futuro muy grande.
¿Solo los potenció o tienen decisión sobre el negocio?
El vino no es su especialidad. Sí tienen un track record impresionante en empresas de marca y consumo de lujo. Tienen accesos a información y conocimiento de enorme valor y muy privilegiado al cual no es tan fácil acceder.
¿Su llegada a países externos se relaciona directamente con L Catterton?
El plan que llevamos a cabo es el mismo que teníamos. El objetivo de largo plazo es focalizarnos en los mercados donde hay un up side para que la marca crezca. Esos son Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá y China. Estos mercados son nuestro eje. Ellos nos ayudan con recursos para profesionalizar la compañía en áreas que no tienen que ver con el negocio del vino. Yo tengo un equipo de gente muy talentoso donde incorporé mucha gente de sectores diferentes. Ese fue un gran desafío personal. Estoy convencido que la vitivinicultura tiene que modernizarse porque el vino empieza a competir contra otras industrias relacionadas al ocio y la hospitalidad. Si no cambiamos el mindset, nos vamos a perder oportunidades. En un país como Argentina es necesario modernizar esta industria, la cual es muy tradicional. Esto es un gran valor, pero es necesario aggiornarse. Se pueden hacer vinos con las mismas convicciones pero mirando hacia el futuro.
¿Esa innovación en el equipo de profesionales se realizó en plena pandemia?
Sí, si bien la pandemia nos agarró con el plan armado, aprovechamos para incorporar las capacidades que necesitábamos. Así, incorporamos el 22% de la nómina de empleados actuales.
¿Cómo se asegura que la tradición familiar siga viva cuando llegan las nuevas generaciones?
La pasión forma parte de todos nosotros. Somos dueños de una marca legendaria pero cada uno lo vive a su forma. Quién la va a liderar no lo sé, porque se van a necesitar capacidades importantes para liderar el negocio del futuro, que pueden o no estar dentro de la familia.
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¿Qué evaluación hace del mercado interno, el cual tuvo un papel importante durante el último año y medio, resignificando el consumo del vino en el hogar?
El mercado todavía está desacomodado. Vimos como se instaló la tendencia de llevar la experiencia al hogar, pero lo que a nosotros nos importa es el consumidor per se y cómo interactúa con las marcas y cómo funciona con la omnicanalidad. Este es uno de nuestros grandes cambios: lanzamos una plataforma de experiencia de compra que no busca competir con los canales tradicionales, pero nos va a permitir comunicar mucho más asertivamente y va a potenciar el resto de los canales. El vino se inventó hace 5.000 años, pero es el producto perfecto para venderse por internet. Eso se aceleró en pandemia y se va a seguir acelerando. Más allá de las condiciones económicas que no son buenas, porque aún nos quedan dos años bravos, quienes sean más ágiles se van a recuperar más rápido. El negocio local del vino se va a depurar, porque estaba muy saturado. La recuperación va a ser buena porque ya lo estamos viendo en otros países.
