Bogotá — No son muchas las empresas en el mundo, y menos todavía en América Latina, que están en vísperas de celebrar sus 140 años de existencia. La Organización Corona es una de ellas.
Nacida con el nombre de Compañía Cerámica Antioqueña en 1881, e inicialmente concentrada en la producción de loza y vidrio, posee plantas en Estados Unidos, México y Centroamérica, además de Colombia, desde donde exporta a 47 países.
Sus líneas como baños y cocinas, superficies, materiales y pinturas, insumos industriales o vajillas son ampliamente conocidas en el hemisferio. Igualmente, ingresó en el mercado colombiano de cemento con la marca Alión, un desarrollo conjunto con Cementos Molins de España.
Aparte del segmento industrial, Corona es socio mayoritario de Sodimac Colombia, propietaria de las cadenas Homecenter y Constructor, al igual que de Falabella de Colombia y el Banco Falabella, entre otros. También en este renglón se encuentra Ikso, la compañía a través de la cual se operarán las tiendas Ikea en Colombia, cuya apertura está prevista para 2023.
Con ventas por 6,1 billones de pesos en 2020 -que no decrecieron, a pesar de la pandemia- el conglomerado, que emplea a unas 18.000 personas, mira su futuro con optimismo. Sobre ese y otros temas Bloomberg Línea habló con Roberto Junguito, presidente de la Organización Corona desde enero de 2019. Esta es la versión editada de la entrevista:
El reto del Covid-19
Inicialmente fue un gran reto porque, por ejemplo, nos vimos obligados a apagar los hornos, algo que nunca debe hacerse en renglones como los de cemento o cerámica. Retomar el proceso fue un gran desafío y eso nos llevó a cambiar la forma de trabajar. Siempre que llega una crisis uno se pregunta sobre lo más importante y nosotros tuvimos claro que la lista comenzaba con nuestros colaboradores, su salud, conservar los empleos lo máximo que se pueda. También nos enfocamos en apoyar a las comunidades, los aliados estratégicos y mantener la liquidez del negocio. En esas nos la pasamos los primeros meses. Después el foco fue cómo nos reactivamos.
Lecciones aprendidas
Tuvimos una respuesta extraordinaria de nuestra gente, de los clientes y de las personas con las que nos relacionamos. Cuando se tiene una compañía cuyo propósito va más allá que el de generar utilidades, uno recibe el respaldo que requiere en los momentos de crisis. Eso es algo que va incluso hasta la coyuntura actual cuando el desafío son las cadenas logísticas internacionales y asegurar los suministros. Hay muchas historias. Por ejemplo, tuvimos personas que decidieron quedarse a dormir en las plantas para cuidar máquinas y equipos en la época más fuerte de los confinamientos. Saber que nuestra gente siente a la compañía como propia, nos permitió retomar operaciones rápido, antes que nuestros competidores. Y los clientes que nosotros capacitamos -maestros, constructores- volvieron a su marca. Se podría decir que uno recoge lo que siembra.
Manejo de crisis
Una vez se han hecho de manera sistemática los preparativos para enfrentar crisis eventuales y manejar riesgos, se sigue el manual. En nuestro caso es particular el espíritu emprendedor. Las ideas de cómo reinventarse, de armar nuevos negocios, brotaron. Para citar un caso, la grifería touchless (sin contacto) que se despachaba a aeropuertos o centros comerciales, comenzó a impulsarse con rapidez. Y en el caso de las ventas a distancia, en la cuales crecimos exponencialmente, logramos multiplicarnos y asegurar que los pedidos se despachen a tiempo. En resumen, combinamos disciplina para enfrentar la crisis con innovación. Encontramos así una serie de avenidas creativas. Y lo último, de lecciones aprendidas, es que cuando uno cuenta con valores, cultura y liderazgo, y los mantiene en momentos de crisis, sale fortalecido.
Cómo va la Organización Corona
Vamos bien. Tenemos que sentirnos super afortunados. Estamos en un sector en el cual la gente se dio cuenta de la importancia de su hogar. Las personas usaron sus recursos en lo que nosotros producimos. Por eso nos ha ido muy bien en el frente social, en el ambiental y en el económico. Cuando nosotros hablamos de resultados, incluimos esos tres.
El frente social
Nos enfocamos plenamente en el tema de salud y fuimos de los pioneros en el esfuerzo de vacunación que promovió la Andi. Gracias a eso, en Corona Industrial el 90 por ciento de nuestros colaboradores tiene al menos una dosis y 80 por ciento su esquema completo. Por su parte en Homecenter las proporciones son 86 y 68 por ciento, respectivamente. Entonces puedo decir que estamos terminando, sin grandes afectaciones. En lo que hace a empleos, crecimos en 5,5 por ciento el número de plazas en Colombia durante 2020. Y en los últimos 12 meses enganchamos 670 personas adicionales. Con la Cámara de Comercio decidimos ir más allá y armamos un esquema espectacular que se llama “Todos unidos” que equivale a mentoría para pequeñas y medianas empresas, para sus temas estratégicos, contables, de ventas. Estamos convencidos de que, si a ellos les va bien, a nosotros también. Y eso es aparte de lo que hacemos en responsabilidad social, que viene de antes de la pandemia.
El frente ambiental
Hemos venido trabajando muy fuerte en algo que cada vez más va a ser más relevante como es la economía circular. En nuestro caso, sistemas de ciclo cerrado en las operaciones, asegurando que podemos aprovechar los residuos y el agua. Hoy aprovechamos el 86 por ciento de los primeros y recirculamos el 81 por ciento del agua. Estamos en un proceso para la recolección de empaques y envases y también estamos yendo a las obras y buscando en los escombros materiales que podamos reciclar y que vamos a reutilizar en el proceso de fabricación. Hay todo un esquema de cambio de mentalidad. Por otro lado, está la eficiencia energética, con la instalación de 32.000 paneles solares, junto con Enel, en las plantas de Sopó, Madrid y Girardota, con una capacidad total de 14,5 megavatios. Eso es el equivalente a lo que terminan consumiendo unos 15.500 hogares, para poder generar nuestra propia energía. También en Homecenter fuimos los primeros en ventas al detal en obtener la certificación ISO 14.000.
El frente financiero
Los resultados han sido muy buenos. Si miramos a nivel de ingresos, tanto en Corona Industrial como en Homecenter estamos creciendo a doble dígito interanual del 2019 hasta acá. Todas nuestras plantas operan a plena capacidad y los almacenes están muy activos, lo cual es un privilegio. Hace parte de la dinámica del mercado, por un lado, y también del trabajo que han hecho los equipos. En Colombia también es relevante hablar de nuestro proyecto de cemento. Nosotros abrimos la planta hace un poco menos de dos años y ya hemos llegado al 8% en la participación del mercado colombiano. Nos ha ido súper bien con la marca Alión. Hemos logrado un buen posicionamiento, una buena aceptación y cumplido con nuestros planes de negocio. Además, y gracias al programa de obras por impuestos, armamos una escuela para más de 500 estudiantes donde tenemos una inversión total de 10.000 millones de pesos. Y en Homecenter hemos crecido 3,4 veces las ventas a distancia en los primeros ocho meses del año.
La operación fuera de Colombia
Vamos muy bien en Centroamérica, con un desempeño muy parecido al de Colombia. Compramos una nueva planta en México, en Ramos Arispe, cerca de la frontera con Estados Unidos. Estamos adaptándola al estándar Corona y ahora pudimos entrar a Lowe’s -que es la segunda cadena más grande del segmento después de Home Depot- con nuestra marca Mansfield, en casi 2.000 tiendas. Entre lo que exportamos desde México y producimos en Estados Unidos tenemos casi el 7% de ese mercado, que ha tenido una gran dinámica de crecimiento, aunque se ha visto afectado por lo ocurrido con las importaciones chinas.
“Entre lo que exportamos desde México y producimos en Estados Unidos tenemos casi el 7% de ese mercado, que ha tenido una gran dinámica de crecimiento, aunque se ha visto afectado por lo ocurrido con las importaciones chinas”
Oportunidad de mercado
En parte, debido a esa circunstancia, nos ha ido mejor de lo previsto porque los chinos han tenido una gran dificultad en exportar sus productos a las Américas, en general. Y eso nos ha abierto la puerta a que más clientes estén mirando la oportunidad del nearshoring, para tener su fuente de abastecimiento cerca. Por ejemplo, en el caso de vajillas tenemos un producto para la casa y otro institucional. Con el primero, nos va muy bien en Amazon. Con el segundo, antes golpeamos la puerta de las cadenas de restaurantes y no nos paraban muchas bolas, pero pasó lo de la pandemia e inmediatamente nos empezaron a llamar porque muchos querían diversificar. Entonces, estamos a plena capacidad atendiendo a las cadenas de restaurantes en Estados Unidos, con nuestro producto elaborado en Caldas, Antioquia. La única dificultad que tenemos en Estados Unidos, que no es menor, es que está siendo difícil conseguir mano de obra y retener a la gente. Las noticias hablan de 10 millones de puestos de trabajo sin llenar. Por esa situación, obviamente para nosotros también está siendo difícil llegar allá a los niveles de producción que nos demanda el mercado.
El desafío de la reactivación
En el tema de tráfico a los almacenes, en los últimos meses, apenas bajó el tercer pico, vimos la llegada de más personas, aunque no todavía a los niveles prepandemia. Dependiendo del mes, estamos entre 10 y 20% por debajo. No obstante, el ticket promedio es mayor. Por eso estamos creciendo aún en los almacenes, porque cuando la gente va a la tienda, llega con una lista más grande para comprar. Por otro lado, el tema de las cadenas de suministro es un desafío gigantesco. Todos los días estamos buscando una materia prima distinta, empaques que no podemos encontrar en el mercado, reinventando lo que nosotros podemos sustituir, sustituyendo producto internacional que comercializábamos por producto local. Entonces aquí los equipos no han parado de buscar alternativas. También es un reto mitigar los costos de las importaciones, pues el valor de un contenedor venido desde China se ha triplicado y obviamente eso nos termina impactando. Todo ello nos lleva a ser más creativos a reinventarnos y a buscar cómo localmente somos capaces de abastecer de una mejor forma al mercado y a nuestros clientes.
“Es un reto mitigar los costos de las importaciones, pues el valor de un contenedor venido desde China se ha triplicado y obviamente eso nos termina impactando. Todo ello nos lleva a ser más creativos a reinventarnos y a buscar cómo localmente somos capaces de abastecer de una mejor forma al mercado y a nuestros clientes”
Los jóvenes y el sector empresarial
Ese proceso de desconexión que, de alguna forma, se evidenció con el tema de las marchas, tanto de noticias falsas, pero sobre todo de desinformación, lleva a una crisis de institucionalidad. Por eso hay que preguntarse ¿por qué las instituciones han perdido tanta credibilidad y qué podemos hacer al respecto? Me parece que es necesario buscar ejes de comunicación directos, para que especialmente los jóvenes, que no vivieron en el país de antes, entiendan que Colombia está muchísimo mejor de lo que fuimos y mejor que nuestros vecinos. Creo que esa desconexión con lo que ha sido nuestro avance exige mostrar que en realidad la gran mayoría de la gente aquí quiere hacer las cosas bien. Tenemos que asegurarles a los jóvenes que hay esperanza sobre el futuro del país. Los resultados estarán de acuerdo con las expectativas y si las expectativas al final del día son negativas, será muy difícil que el país crezca. Por eso necesitamos construir soluciones en conjunto y para eso tenemos que salir a la calle y a los espacios disponibles a dialogar.
Preocupación por la política
Como a todos, me preocupa la incertidumbre y la volatilidad alrededor de las elecciones que vienen. Como todas las compañías, estamos mirando los diferentes escenarios y pensar qué puede pasar. Soy optimista, en el sentido de que lo que está pasando con el crecimiento económico, la reactivación del empleo y el interés genuino que tenemos los colombianos de que las cosas sigan progresando, va a llevar a que a que eso de que había que cambiar completamente el sistema se traslade más bien a un tema donde hay muchas cosas que corregir y mucho tema para trabajar. Pero esto no es un apague, vámonos, o un venga y nos reinventamos y reformamos el país desde sus bases. Yo creo que aquí cada vez debe haber mayor conciencia de que esos elementos de mejora se pueden lograr bajo el mismo régimen prodemocracia y pro libre empresa que nos ha regido en el país. Aspiro a que ese entendimiento se vuelva común y lleve a un esquema racional de ajustes, de cambios, sobre lo que tenemos que hacer.
El secreto de Corona para durar 140 años
La claridad en los valores de la compañía. Este es un grupo que siempre ha tenido una visión muy equilibrada entre el beneficio de sus empresas y los elementos de aporte al progreso del país. Aparte de lo que se hace con las fundaciones se han promovido numerosas organizaciones no gubernamentales que trabajan en múltiples temas y demuestran que hay un interés absolutamente genuino de los accionistas en la búsqueda de soluciones. Lo segundo es el esquema de gobierno, porque aquí se tomó la decisión, como empresa familiar, de que el control del Consejo Directivo fuera profesional. Tanto que seis de sus nueve miembros son independientes, externos. Por cierto, aquí no pueden trabajar personas de la familia.
La Organización Corona del futuro
La familia ya está trabajando en la visión del 2040. Esos objetivos nos ponen a nosotros como organización a pensar 10 y 20 años para adelante. Creo que el potencial de crecimiento de Corona es muy interesante. Me refiero no solamente a los negocios en los que estamos hoy o a la entrada de Ikea que vamos a tener a principios de 2023, sino a la expansión internacional que parte de llegar con más productos a los países donde operamos. Aquí lo clave seguirá siendo el espíritu empresarial que nos identifica y que vamos a potenciar con el auge de todo lo digital.
